海外油气资产与勘探新项目评价管理初探

海外新项目评价是中国海洋石油总公司海外勘探的排头兵,评价水平的高低和评价结果的真实、可靠与否,直接影响着海外油气勘探与资产的并购。海外新项目评价工作具有与国内勘探项目明显不同的特点,项目管理任务重、难度大。项目任务的特点决定了项目质量管理、人力资源管理和沟通管理是该项目最重要的管理内容。项目组制订了以项目质量管理、人力资源管理与人才培养及项目沟通管理为重点的项目管理体系和相应的管理措施。上述管理体系和管理措施的实际应用效果较好,不仅极大地提高了项目的工作效率,使项目组工作从千头万绪走向井然有序,而且快速培养了一批年轻人才。尤其是在有效的、人性化的弹性项目管理下,项目组取得了大量的地质成果,为公司的海外勘探与资产并购提供了强有力的技术支撑。     

中国式跨国并购整合

整合管理是企业跨国并购不可分割的重要组成部分,直接关系到并购的成败.PK公司作为中国石油收购控股企业,针对其业务复杂、生产困难、组织混乱、环境恶劣以及多元文化并存的现实情况,从中国石油海外业务整体发展战略出发,精心组织实施并购后的整合管理,走出了一条中国企业跨国并购整合的路子.     

石油公司开展跨国油气并购的必要性及对策

通过埃克森美孚、英国石油、道达尔以及雪佛龙等跨国石油公司实施并购实现跨越式发展的实例,阐述了并购是石油公司提升竞争力的重要手段;分析了国外油气行业并购的发展情况,指出重视非常规油气资产并购及加快油田服务业整合是当前全球油气并购的发展趋势;结合我国石油企业开展海外并购的现状,提出了我国石油公司开展海外并购应正确认识并购风险、实施多元化并购以及重视油田服务资源并购等对策.     

收购之后人力资源不能失去“价值”

正"企业并购了,我们怎么办"?这是被并购企业的员工经常面临的问题。麦肯锡公司研究表明,仅36%的企业在并购后能维持收入增长。并购案失败的比例远高于成功的。并购后人力资源和企业文化的整合是长期的。并购非常可能导致原两企业雇员之间的不配合,被并购企业生产力降低。收购之后,人力资源何去何从,这是一个非常现实的问题,它关乎人力资源是失去价值还是持续产生价值。把握人力资源整合关键某传统企业,以强管控及强执行力著称,收购了一家     

创新性交易机制在国有企业海外油气并购的应用研究

基于西方石油公司和雪佛龙公司竞购阿纳达科石油公司这场超级并购历程与交易实质分析,总结梳理了近年来在国际油气交易市场出现的九种创新交易模式,分析归纳了每种模式的内涵和特点。同时,根据我国油气企业海外并购多为现金交易模式的现象及其存在的风险,分别提出了勘探项目、开发项目、炼油和销售项目等不同类型项目海外并购交易模式的不同战略选项和模式组合,并提出了优化开展海外油气资产并购与剥离工作的几点建议。     

中国油企全速“出海”——中石化的“转型”收购

并购不易,整合亦难。以中国石化为代表的资源型企业,在海外并购之路上披荆斩棘。企业必须具备更清晰务实的战略定位、更充分的准备、更老到的公共关系管理技巧,才能在并购之路上走稳走好。     

中国油企全速“出海”

并购不易,整合亦难。以中国石化为代表的资源型企业,在海外并购之路上披荆斩棘。企业必须具备更清晰务实的战略定位、更充分的准备、更老到的公共关系管理技巧,才能在并购之路上走稳走好。     

2010:海外并购丰收年

2010年国内三大石油公司并购的共同特点是:并购策略日渐成熟,普遍重视资本运作;投资力度大;注重结构调整和布局的多元化。在已经过去的2010年,三大石油公司的个案项目并购投资规模位居国内金融、电信、汽车、钢铁、电力企业海外     

对海外项目人员培训与团队建设的建议

在中国石油海外项目进军国际市场的过程中,人力资源管理在日新月异的海外项目发展中成为不可或缺的一部分。传统培训模式已经影响海外项目的顺利发展。如何有效地进行培训师资队伍建设,达到预期的团队建设目标,是海外项目建设中必须探索与研究的。     

中国企业海外并购“四大”趋势及建议

<正>(一)随着技术、资本、信息,以及各类稀缺资源在全球范围内流动加快,且流动自由度越来越大,企业跨国经济活动也日益频繁。中国企业的跨国经营已经从原始的海外销售、项目承包、合资建厂等基础性业务,慢慢拓展、延伸至在国际战略性市场上展开攻城略地、版图重构等并购活动。作为世界新兴市场的中坚力量,中国企业近年来已在海外并购市场中崭露头角,呈现出四大并购趋势—并购规模持续增长。从宏观条件上看,人民币汇率未来呈双向波动走势,而非过去多     

中国国家石油公司海外油气投资综述

2009年,中国国家石油公司以及其他中国公司在海外10个油气并购项目的投资总额为182亿美元,占全球油气并购总额（1440亿美元）的13％,占国家石油公司并购总额（300亿美元）的61％。同年,国家石油公司的权益油产量大约是其海外总产量的50％;中国石油海外原油产量为6960万t,天然气产量为82亿m^3;中国石化原油产量为1290万t。2010年,中国公司并购费用约295．9亿美元,用于拉美地区的投资为157．4亿美元。成功的收购使得中国国家石油公司海外权益油产量自2009年的110万bbl／d增加到2010年第一季度的156万bbl／d,但大多分布在哈萨克斯坦、苏丹、委内瑞拉和安哥拉等4个国家。     

詹文明：透析供应链背后的秘密

本刊记者:国有大企业走出去收购海外企业,您是否主张这种并购? 詹文明:这种"一窝蜂"的海外并购的确是件不正常的做法,不是并购海外企业不对,而是好像是"并购竞赛、拼抢版面".     

“十五”期间中国石油海外业务发展迅猛

“十五”期间以中哈原油管道建设和PK并购项目为代表的中国石油海外油气业务迅速发展，海外业务遍及22个国家，运作着58个海外油气项目合同；初步在北非-中东、中亚、南美、亚太四大发展区，形成了油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售一体化的业务格局。     

民企海外投资应借鉴“四不”原则

国家对企业海外投资并购审批程序由审批制改为备案制也吸引越来越多的民营资本参与到海外油气投资中来。但是,油气行业门槛较高,是典型的技术、资金和管理密集型行业,加之海外油气市场"风大、浪急、水深",因此还还需稳健谨慎,不妨分享一下中国石油走出去在第一阶段的"四不"原则。即:非作业者项目不干、风险勘探项目不干、海上项目不干、天然气项目不干。     

我国石油企业海外上游业务发展状况及对比分析

近年来,我国三大石油公司全面推进"走出去"战略,积极拓展海外油气资源市场和石油工程作业服务市场,海外业务步入持续发展的快车道。文章论述了我国三大石油公司开展海外勘探开发与石油工程技术服务业务的发展现状、经营特点、发展规划和各自的做法,并从管理体制、发展与转型模式、装备技术与人力资源等方面进行了比较,提出了海外上游资产并购与技术服务中可资借鉴的做法,以及应遵守的规则和值得注意的一些问题。     

石油企业海外并购提速

最近一年来，中国大型石油公司频掀海外并购热潮，呈现出快速发展趋势。从当今国际投资历史来看，并购一直是一种主要投资模式，世界500强前10名企业几乎都经历过并购浪潮，这说明并购确实已成为企业做大做强的一种重要途径。本文主要是从理论上来分析我国石油公司海外并购的动因、可能面临的风险以及如何防范风险。     

海外油气并购新局

<正>后危机时期全球油气并购市场呈现出了一系列新变化,天然气并购持续升温,非常规资源受到重视,公司并购依然受到热捧。油气并购市场结构的变化为我国石油公司走向海外提供了机遇。金融危机正在消退,但是海外油气并购的热潮仍在继续。4月,国家发改委在网站上发布多个油气项目通过核准的公告,其中包括中国石化集团收购澳大利亚     

全球能源业：并购整合涌新潮

随着经济全球化进程的加快,油气资源的日益紧缺,石油价格的居高不下,近年来,世界各国能源企业的并购整合都非常活跃。进入2007年后,全球能源业重量级并购整合屡屡出现。这场并购整合浪潮,是全球性第五次并购浪潮的延续,是全球能源业新变革的重要组成部分,是能源企业发展历程中的不可逾越的阶段。     

拓展海外:并购势头强劲

＂利用两种资源,开拓两个市场＂,是中国石油石化企业的重要发展战略之一。＂走出去＂,开展国际经营,获取油气资源,是中国能源安全保障的重要途径。在过去的一年里,几家大型石油石化企业,抓住国际金融危机的有利时机,连续上演多场海外收购、并购的好戏。新的一年,面对＂后金融危机时代＂,国际油气市场的竞争会更加激烈,开拓海外市场的难度会明显加大,收购、并购的条件也会更加苛刻。这无疑是对中国石油石化企业更加艰巨的挑战和更加严峻的考验。     

蒋洁敏在集团公司哈萨克斯坦项目慰问调研时强调——提升核心能力 加快建设重要油气合作区

<正>8月12日至18日,集团公司总经理、党组书记蒋洁敏调研考察了集团公司哈萨克斯坦项目,看望慰问海外干部员工。蒋洁敏强调,要总结中哈十年合作经验,以提高资源保障能力、技术创新能力、管理控制能力、发展创效能力和人力资源开发能力建设为重点,着力加强核心能力建设,将哈萨克斯坦项目乃至中亚建成海外重要油气合作区。