关于知识团队特性的研究

章从商业环境的变化分析入手，指出由知识工作为主体构成的知识团队将成为企业运作的重要形式。知识团队与传统的、特别是基于某项单一职能或成员来自某一知识领域的团队有着许多显的不同。通过分析认为，这些不同点主要体现在团队目标的模糊性、团队成员的动态性和团队管理手段的协定性等方面。     

如何有效激励研发人员

研发人员要捣起鬼来,再精明的老板恐怕也拿他们没有办法.因为研发项目存在大量的不确定性,老板在管理研发人员时一般都是外行管理内行,研发人员可以随意地拿出几个技术问题甚至技术术语将老板弄得干着急."创新嘛,总有很多不确定性,因此我们无法制定准确的计划.譬如说,爱迪生能事先知道何时能够发明灯泡吗?牛顿能够预知他何时能够发现万有引力吗?……"我想,这些话说出来能将老板们噎得背过气去."技术问题"成了研发人员的免死牌.如果老板本身就是技术高手,这些问题可能少一些,但企业也可能面临更大的问题.     

政企合作（PPP）项目治理风险评价与策略研究——基于社会网络（SNA）方法

政企合作（PPP）项目涉及众多利益相关方,呈现出以政府方和社会资本方为双中心的社会网络特征。错综复杂的项目网络结构极易引起 PPP 项目的治理风险,而治理风险已成为 PPP 项目高失败率的关键因素。当项目利益相关方的网络关系结构不合理时,难以具备实现角色责任应有的权力和能力,造成利益相关方行为的不确定性,从而产生较大的治理风险。从双中心网络视角出发构建 PPP 项目双中心网络模型,基于社会网络方法（SNA）设计符合 PPP 项目双中心特征的治理风险评价指标,并通过选取典型的 PPP 项目案例验证模型和指标的有效性,为 PPP 项目治理风险评价提供决策依据和策略建议,以有效提升政府方和社会资本方的风险防控能力及 PPP 项目成功率。     

突出重围：IT企业的项目化

信息产业部近日公布了2005年1～11月份电子信息百强企业统计数据.数据显示,我国电子行业百强企业营业额达到了8 126.7亿元,同比增长1 6%,但利润总额却仅为157.     

如何提高项目执行力

前几天国际项目管理协会（IPMA）主席Adesh Jain给我发来一封邮件，提醒我不要忘了按时提交参加国际会议的文章，其中有这么一句话：“Project is Strategy，Management is Delivery（项目指向战略，管理重在交付）”。我想，这应该是对项目管理精义的一种很好诠释了。在如此快速变化的商业环境下，企业任何战略目标的实现都是通过具体的项目来完成的，而管理的核心内容是确保成果的交付。既然要交付，就需要行动。然而，“行动”二字谈何容易!     

项目治理——老板们的项目管理

本文是写给项目型企业或希望进行企业项目化的老板们看的.为什么要特别强调这一点,原因有二: 首先,尽管项目管理的重要性已经被越来越多的人所认识、项目管理的有效性也已经在越来越多的企业中得到证实,但是,大多数人仍然认为项目管理是项目经理的事,是企业中层人员或者基层人员的事,而没有意识到项目管理首先是企业老板的事,特别是对项目型企业或想进行项目化的企业来说,项目管理简直就是老板们最重要的事.     

有效的项目管理评估

自2005年起,国际项目管理协会(IPMA)将其全球项目管理大奖引入了中国,中创软件工程股份有限公司的"山东高速公路信息系统项目"成为国内第一个获得"优胜奖(Prize Winner)"的项目.     

降低项目治理角色风险的关键

俗话说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。大意是指，只要有合适的经济利益，什么样的商业关系、什么样的交易都能达成。没错，商人重利，但商人未必唯利，项目的利益相关方中也不都是商人。对于贪婪的人来说，什么样的高价格也难使其保持诚信，当有了更大利益的诱惑时，这些人随时可以背叛以前的誓言。遗憾的是，     

管理理论需要定制

近来,我接触了一些建设企业集团.令我感到惊异的是,在这些以项目为主要盈利来源的企业中,企业管理的水平远远滞后于这些企业在项目现场的管理水平.很多项目型企业在企业层面依然采取生产型企业的管理方式,甚至采取的是政府行政管理的方式.这种项目治理方式的滞后严重影响了项目的成功率.     

管理工具的使命

能否创造和使用工具是人类与其他动物的本质区别之一;同样,能否创造和使用管理工具也是优秀的企业与其他企业的一种本质区别。