人物·语录

白酒是地域资源性产品,不同地区的白酒风格、消费者偏好等均大有区别,急功近利的行业外资本方很难了解与驾驭这些复杂要素;管理团购经销商比传统经销商难度更大;传统经销商要在客户选择、渠道梳理、与厂家合作模式等方面创新。     

四招应对制造商渠道政策调整

人都有脑子发热的时候，老板也是，当然了．大企业老板的发热的主题从前几年合资、股份化改制、人才战略一直到发展到品牌至上上。不过．这几年．企业老板们又从对品牌的狂热中清醒过来，觉得还是抓渠道建设更有现实意义．于是乎．又纷纷开始重视渠道起来。这指导思想一出台．相关的行动布置便马上展开来。例如早先是按照区域来划分经销商．现在不但进一步把区域缩小．而且．还开始按照销售通路进行进一步划分，细分成传统流通、现代卖场、封闭通路等类型，同时，或软或硬的要求经销商实现对本企业产品的经销的转营化，并加设后备经销商．若是当前经销商总是不听话．那就干脆换了。再有．许多企业自己的驻地机构开始增设直营业务．这等于又再次来和经销商划分当地市场．并且是从经销商手里划分走一块优质市场。当然了，这个划分权和划分办法是掌握在厂家手里．经销商往往只有被动接受来自厂家的整编和被改造。     

3管齐下控制终端零售价格

终端零售价格混知己导致经销商和零售商积极性不高，促使其转向销售其他获得高的产品，这样就给竞争对手留下了抢占市场的机会。当同类产品进入市场时，如果其通路利润较高，特别是竞争对手对渠道和终端价格管控严格，经销商和零售商的销售利润能够得到长期保证时，经销商和零售商就会纷纷退出原企业的销售网络，而转向销售竞争对手的产品。这样，竞争对手就可以轻而易举地通过争夺经销商和零售商资源，从通路和终端上瓦解价格混知己的厂家。在这里，我们将陈军与贺军辉先生关于如何管控终端零售价格的文章介绍给大家。希望对企业制定价格体系有所帮助。     

李树忠轻资产玩转O2O平台

行业调整,使得厂家、经销商都在迅速转变经营的思路,去年以来,诸多区域经销商便开始了调整之路,有的选择联盟化运作,集合众人之力,整合上下游资源,抱团经营;有的则依然单干,或扩展经营项目或深度挖掘市场网络渠道……     

机电产品经销商管理模式初探

随着市场容量的萎缩和业内竞争的加剧,机电产品厂家为了获得更高的市场覆盖率和品牌影响力,纷纷在外阜设立经销商分销渠道网络,使产品走向更广阔的市场。本文从跨区管理、价格体系管理、经销商拜访和培育、经销商分级管理、经销商退出机制等几个方面,探讨机电产品经销商管理模式如何获得规范和完善。     

经销商如何应对厂家“过河拆桥”

这个案例把市场管理中许多重要问题集中暴露出来，比如：回款问题、沟通问题（厂商之间的沟通、厂家内部的沟通）及渠道下沉过程中的经销商调整问题等，我在此从经销商的角度来谈谈这个案例的启示。[第一段]     

创造盈利条件 提升盈利能力

<正>在家电供应链中,提供优质的产品,明确市场方向和目标,确定操作思路和政策以及渠道体系构造是厂家的本质工作。作为厂家要对经销商负责,要对渠道负责,其中,产品提供的是优良的弹药,方法和思路提供的是明确的策略。多管齐下,通过综合实力来帮助经销商快速提升。当然,经销商要实现目标,必须有相应的团队,需要与厂家同心同德,同一个目标,才能操作好市场。通过价值观的融合建立厂商之间的沟通平台     

考核准备合作的厂家“从何着手”

处于产品销售渠道链中间环节的经销商，作为顾客所购产品的提供者实际上代表了厂家。相应地，其经营的成败与其选择的产品(品牌)息息相关，因而与产品的提供厂家也息息相关。从某种程度上可以说如果经销商选择了合适的厂家，他的生意就成功了一半，如果选择不慎，则可能尽管辛苦一点不会少，到头来却仍然竹篮打水一一白忙乎，弄不好还惹上一身麻烦。那么，经销商该如何考核准备合作的厂家呢?我们认为应该从以下几个角度来考察：     

再战酒店

从去年开始的政务消费需求减少,使得依靠团购的经销商日子开始不好过起来。过去做团购依靠的是关系,靠的更多是“智力”而非“苦力”,走的是捷径,因此造成大批经销商在其他渠道上的弱势。在团购可以快速实现自己目标时,很少有人真正地做市场,如今面临行业调整的趋势,原来能够轻松赚钱的经销商们只能沉下心来,回归传统渠道。而酒店这个曾经一度被忽视的渠道,再次成为回归后的一个主战场。     

调味品行业渠道建设解决之道

<正> 我国调味品行业在经历了连续几年的快速增长之后,已经成为食品行业增幅最快的门类之一。行业的快速发展带来的是产品的快速更新、渠道的加速整合以及市场竞争的加剧。在调味品行业的渠道变革中,厂家和经销商的角色和地位也在发生着变化,此时的厂商关系进入了一个微妙的阶段,二者之间既有合作又有冲突。一方面,厂家和经销商之间强强联合,共同把市场做大;另一方面,厂商之间的冲突也开始加剧,厂家以各种理由     

为什么和他们不为什么要一样？——从1919看新商业力量

序／如果60％酒类经销商被淘汰 经销商作为白酒业态中弱势群体的形象,能否在行业变革之时成功反转？这是多年以来酒商们的期望。然而,与厂家相比,经销商的关注点往往落在了产品、价格以及优惠的政策上,以至于渠道的控制权渐渐旁落？在此轮调整中。这些由来已久的行业性问题也直接导致了众多经销商受到的影响大于厂家,甚至有些酒商不得已淡出白酒市场。     

五金企业渠道策略运作系列谈之经销商管理篇

各行各业对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文将紧密结合五金企业实践，谈谈渠道建设中的关键——经销商的开发与管理问题。     

既要“挤进去”又要“突出来”

专卖店是太阳能终端销售的重要渠道,是一种强大的终端通路形式,是产品集中销售的场所,是品牌和产品形象展示的场所,是给消费者提高售后服务和购买咨询的场所．在厂家品牌传播、渠道建设、销售控制、终端展示等方面有着其他终端形式无法比拟的优势。我们从2000年开始做清华阳光的太阳能专卖店．     

一个双赢的选择

近来，对国内市场顾虑重重、少有涉足的香港玩具生产厂商开始热衷于转向内地寻求合作伙伴，以图携手将产品打入内地市场。那些手中拥有庞大销售网络、铺货渠道顺畅的经销商最受他们青睐。     

我看厂家主导深度分销

厂家、经销商，这两个角色能和谐共存多年，说明两者对于整个价值链来说都是有意义的。我认为，厂家的功能在于生产产品、制定销售规则、协调和监督市场；而经销商的功能在于终端销售。如果双方都将各自的精力放在完善自己的功能上的话，一切将和谐下去。然而，不知从什么时候开始，厂家不仅干预经销商的运作，还自己搞起了深度分销，将经销商下游的资源通通窃取到手。     

别样俱乐部

自去年开始白酒高端消费受政策影响遇冷之后,之前依靠政务消费为主的经销商业绩下滑非常严重。在市场不景气的情况下。很多经销商开始“自寻出路”,或调整产品结构。或改变渠道分布,来应对面临的困局。但是也有一些经销商仍旧坚持运作自己的产品和渠道,只不过他们对自己的消费群体进行了细分和再开拓。通过建立俱乐部的形式为消费者提供优质的服务,用这样与众不同的服务构建与消费者之间的黏性。     

李刚平开发产品要独辟蹊径

对于白酒经销商来说，目前的主题就是一个字——“变”。经销商转变的形式有很多，陕两舍得酒销售有限公司总经理李刚平转变的路径便是自己与厂家合作开发中低端新品，通过差异化的产品包装和符合大众消费心理的促销手段，再配合从渠道到组织结构体系的重新架构，来重新完成对自身产品运营潜力的发掘和创新。     

厂家渠道扁平化，经销商怎么办？

这几年,不少生产企业的老板们觉得抓渠道建设很有现实意义。于是乎,相关的行动布置马上展开。例如早先是按照区域来划分经销商,现在趋向渠道扁平化,不但把区域缩小．还开始按照销售通路进一步划分,细分成传统流通、现代卖场、封闭通路等类型。有些企业增设直营业务,再次来和经销商划分当地市场。当然了,划分权和划分办法是厂家的权利。     

经销商如何巧“借”厂家之力？

白酒厂家与经销商的合作是一个博弈的过程：厂家总希望经销商具备强大的运作实力．每个月都能超额完成任务，却对厂家要求甚少，甚至没有；反过来，经销商却希望厂家每个月都不要下任务，而且希望能得到厂家的人、车、广告投入、渠道费用等各方面的支持。那么，作为经销商，如何有的放矢地向厂家“要政策”？     

玩具经销商如何管控库存

不良库存的危害 1、导致渠道资金沉淀,降低销售效率。渠道各环节的不良库存导致厂家、各级经销商和终端的资金沉淀,易造成渠道中某个环节资金链断裂。例如,每次动漫产品炒作后,很多经销商手中都积压大量各个厂冢的库存,粗略估算销售高峰过后市场都会有近千万元的资金沉淀．除了厂家的资金,经销商们肯定也压了不少,造成经销商滞销的卖不掉...