科研项目费用的执行与管理

对公司近年来承担的科研项目费用预算与执行情况进行了统计和分析,找出了科研项目费用管理上存在的费用执行与研发进度不匹配、分项费用预算分配不合理、科研人员对资金核定方式和开支范围不明确、科研项目缺乏职能部门管理等问题,提出了具体解决办法和实施对策,如:财务人员参与预算编制与审核、提升科研人员项目费用管理能力、加强费用执行过程管理及职能部门管理等。对策执行后,科研项目费用预算与执行基本匹配,费用进度和科研进度吻合,分项费用预算和支出合理,科研项目经费运行实现了规范化。     

实施集中报销推动财务标准化建设

企业财务部门是进行预算编制、成本核算、资金管理、费用报销、税价核算与管理、效益测算、财务分析和执行考核的职能部门。文中从实施集中报销,推动费用标准化建设出发,分析了企业加强预算管理、费用标准化和促进财务管理提升的方法。     

油田井下作业系统的全面预算管理

结合收入预算模型和成本预算模型,可确定目标利润。根据分公司总体预算,编制部室、各基层预算科室,把费用下达到部室和基层。通过部室和基层的共同管理,把分公司的费用控制好。因此,建立健全的预算模型不仅可以实现企业各个职能部门密切配合,相互协调,统筹兼顾,做好各部门的协调工作,而且预算作为企业财务活动的行为标准,也使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为各部门责任考核的准绳。     

强化预算管理关键的于落实

要明确预算管理的严肃性和重要性，真正采取措施解决预算管理过程中存在的预算编制偏大、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题。     

做好项目管理几个问题的探讨

项目是一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理的主要内容包括：范围管理，根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制；时问管理，给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制；费用管理，确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制；人力资源管理，确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。     

强化预算管理关键在于落实

要明确预算管理的严肃性和重要性,真正采取措施解决预算管理过程中存在的预算编制偏大、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题。     

造价控制从决策开始

谈到工程造价的管理和控制．我们习惯地认为是工程预决算。确实．就目前的体制和现实而言．工程造价的管理和控制工作就是预决算．即造价管理人员根据已经确定的施工图计算工程量．套用定额．计取费用（施工图预算）．或在施工结束后根据图纸和施工组织设计以及现场施工签证记录等资料编制竣工决算。这固然是必要的．但我们也要看到．当预决算人员编制施工图预算或竣工决算时，     

谁干事谁编预算——中国石油华南销售公司系列报道之二

预算管理观念的转变,使华南销售形成了良好的全员费用控制意识,费用控制工作开始向精细化、标准化、规范化方向发展。     

英国伦敦为减少温室气体排放量设立“绿色基金”

英国伦敦市长利文斯通近期颁布了一份20年环保计划，伦敦将在2008年预算中拨款4700万英镑，力争在2025年前将伦敦二氧化碳排放量降低60％。     

中国石油对外合作项目产品分成合同探讨

目前中国石油国内对外合作项目大部分执行的是产品分成合同，但现行的产品分成合同相关条款在一定程度上也限制了资源国的话语权和参与程度，给予作业者过大的自主权。介绍了产品分成合同的特点，并结合项目实践．阐述了当前产品分成合同模式存在的问题，并从建立项目评估制度，强化资源国的话语权；明确规定申请评价期延期的必要条件；设立预算超支的上限和定义不可回收费用的范围；强化外籍员工薪酬管理等方面提出了相应的应对措施。     

总承包项目费用控制预算的建立

简要介绍了投资估算分级体系及其估算方法,对费用控制预算中的五类估算作了详细介绍,费用控制预算的建立是传统的投资估算方法与具体的项目管理实践相结合的产物,是一个基于传统估算分级体系的自下而上的估算过程和基于项目管理组织体系的自上而下的分解过程的综合。     

科学构建信息系统为生产管理全过程服务

金陵分公司信息系统的架构为：底层过程控制(PCS)以装置DCS、装置和罐区数据采集系统为基础，通过数据采集进入装置和罐区实时数据库；MES系统(生产执行系统)作为生产管理平台，进行生产统计和平衡；上层为ERP(企业资源计划)系统和全面预算管理系统。本文还介绍了ERP、MES及TBM(全面预算管理)系统在金陵分公司的实施情况，阐述了信息化工作今后的发展思路。     

油气田公司“大预算”管理基本措施

实施＂大预算＂管理对提高企业竞争力,促进企业可持续发展,实现企业整体利益最大化具有十分重要的意义。根据＂大预算＂管理的指导思想、管理的理念及管理方法,结合中国石油天然气集团公司及各地区公司的客观实际,提出了油气田公司实施＂大预算＂管理的基本要求以及＂8个全面化＂的具体措施,即应做到主体、客体、作业过程及费用要素、控制过程、实施者、控制手段、配套预算以及＂硬管理＂与＂软环境＂相结合。     

预算管理实施若干问题探析

我国企业在实施预算管理过程中存在不少的问题亟待加以讨论。针对企业预算管理模式、预算编制主体的定位、预算编制基础的选择、预算执行、考核及调整等问题进行初步的分析。     

费用估算分类标准研究

概要介绍美国费用工程师协会（AACEI）的费用估算分类标准。本标准对化工、石油化工及烃加工项目的费用估算（包括设计、采购、施工）进行了五级分类。展望了中国石化集团公司构建费用估算分类标准的思路,以规范公司的固定资产投资决策管理程序,改善预算管理和投资控制。     

宝鸡销售引动“数米”效应

宝鸡销售分公司实施精细化管理，通过推行全方位360度无缝隙考核，预算费用100%申报，严格运作程序，确保零违规事故，成为陕西销售各项指标完成最快的市公司之一。     

�Ĵ����ͣ��������̶�����Ƽ�ʹ��̽��

四川试油（气）工程定额已初具体系，对试油工程概算、预算和结算的规范管理等起到一定的作用，但也存在问题：①施工工作量预测难，预算额和结算额差异大。②试前定额以常数确定，不能用于预算和结算。③未制订完善的工程概算、预算和结算管理办法配套，定额使用行为未规范；顺价结算机制未形成。④部分工序工时定额和消耗定额以及费用定额由于多种因素造成计算不准确。⑤试油工序工作内容未界定。建议：①对试油工序包括的作业内容作出明确界定。②对试油工程工序进行分类编制，分为有动力施工和无动力施工工序。③试前工程采用概算指标编制概算，采用土建工程定额进行预算和结算。④试油工程预算采用“试油层”周期计算周期和费用；结算则以工序定额为基础，分别采用生产指令确定法和监督现场签认法结算试油周期及费用；将有动力施工工序工时和无动力施工工序分别结算。⑤建立价格信息平台，实现顺价结算。⑥出台定额管理办法，规范定额使用行为。     

油气田企业实施大预算管理的探讨

结合1999年重组以来中国石油天然气集团公司预算管理演变过程，阐述了大预算管理与传统预算管理的主要区别，从滚动预算编制、财务指标分解、标准化体系构建、预算管理信息化等方面提出了油气田企业实施大预算管理具体措施？     

费用控制的赢得值原理在绥中36-1油田开发工程中的应用

介绍海洋石油工程股份有限公司在总承包绥中36-1油田二期开发工程中，在预算极为紧张的情况下，运用费用控制的赢得值原理进行费用控制，实现公司下达的各项预算指标的一些有效做法。     

平湖油气田工程项目费用控制

合理的项目预算是费用控制的基础，合适的发包策略是费用控制的手段，明确的合同工作范围及技术、商务条款是费用控制的条件，严格执行各种工作程序和制度是费用控制的保证。