浅议集团财务管控

集团规模较大,财务管理的难度也比较大,集团公司财务管理的核心是优化配置集团资产,提高资本运营效率。在集团财务管控过程中,集团公司需要立足于自身的发展特色,全面构建集团财务管控的模式,不断筹划建立集团财务管理体系,探索建立新的预算管理机制,完善内控制度建设,加强财务信息化建设,确保集团公司生产经营与财务管理的有序开展。     

丰模式——集团管控新机制

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,确定集团管控模式是进行集团管控的前提。对建筑施工企业集团而言,所辖子公司数量众多,业务呈多元化,各项业务板块的重要性和成熟度存在差异,决定了多种业务管控模式存在的必要性。在没有运用信息化手段以前,集团管控模式既可以是以一种模式为主导的多种模式的组合,也可以针对不同的业务采取不同的管控模式,但在信息化条件下     

论湖南地建集团管控模式的构建

管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等，就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效实现。集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式。     

关于加强企业集团财务管控的思考

当前,企业集团财务管控的滞后与不足成为了企业集团发展的绊脚石,阻碍了企业集团的高速运转与发展。本文通过深入思考集团财务管控现状,梳理了集团财务管控存在的主要问题并提出了解决方法,指出了企业集团财务管控的重点,最后提出了企业集团财务管控的改进措施和建议。得出只有加强财务管控,才能使集团的核心竞争力得以发挥,最终实现集团利益最大化的战略目标。     

基于财务管控视角的集团子公司组织结构设计研究——以地方政府投融资集团为例

随着国家供给侧结构性改革、清理隐性地方债务、防范和化解重大金融风险力度的加强,地方政府投融资集团迫切需要向市场化转型。专业化的地方政府投融资集团要求母公司具备较强的集团管控能力。集团子公司组织结构设计作为集团管控的中心环节,需随之调整。一个健全的财务管控体系,是集团实现子公司经营活动有效控制的关键点。组织结构与财务管控有效融合,才能促进集团企业战略目标的实现。本文以地方政府投融资集团为例,指出此类公司组织结构存在的问题,分析原因,阐述了组织结构重新设计的原则和思路,建议建立适合的组织结构、财务管控体系,从而使集团企业能在各个环节凝成合力,实现高质量发展。     

公司战略管控与集团财务模式创新——基于久事公司的实践

文章介绍了"集团管控三分法"的管控模式:投资管控型、运营管控型和战略管控型,认为集团财务管理模式取决于集团控股模式。随后介绍了久事公司的基本情况以及集团管控模式由投资管控型向战略管控型的转变,总结了久事公司集团财务管理的主要实践:坚持一个中心,打造两支队伍,实现三个转型,推进四项工作,提升五种能力,即"一二三四五"方针,并分别从资金集中管理、全面预算管理、信息系统建设、财务队伍建设和加速财务转型五个方面予以阐述。     

集团管控与信息化整合

本文分析了目前在集团管控中信息化应用的现状,阐述了集团信息化整合的必要性,提出了进行信息化整合的途径,并以作者所在集团为案例,介绍了集团管控下信息化整合的初步思路和成效。     

刘洪舟:企业经营战略与全面预算管理

企业管控系统模式浅析企业的管控一般有财务管控、战略管控和运营管控等三大模式之分,尽管不同模式的侧重点各不相同,但追求企业价值最大化的目标决定了企业管控必须均衡财务收益、成长性(未来收益)和经营风险可控这三者之间的关系。企业在粗放式扩张的做大阶段,可能会侧重于财务管控,目标在于集团业务快速扩张、放权独立经营、资金     

基于财务风险管控的企业财务管理体系构建

本文对基于财务风险管控构建财务管理体系的必要性进行简述,从企业财务风险的成因展开较为深入的分析,并以此为依据,提出加强财务管理实践,建设财务风险预警防范体系、规范企业治理结构,建立内部控制体系、建立财务风险补救体系,推动财务信息化建设、加强财务内部审核,建立激励机制的有效措施,旨在帮助企业在实际的运营过程中,建立完善的财务风险管控体系,为后续工作开展提供保障,促进企业的经济效益与社会效益不断提高,实现战略性发展目标。     

煤炭运销集团财务风险管控创新及应对

2012年,面对当前国内煤炭企业经济形势的复杂变化,煤销集团如何加强财务风险管控,保持企业健康稳定发展,成为企业能否走出困境的关键因素。文章以煤销集团当前经济形势下的财务管控为实例,分析煤销集团存在的财务风险,结合目前经济形势,探寻如何创新财务风险管控、化解企业经营风险、建立相应的财务管控应对措施、促进煤销集团经济平稳发展的思路。