零售业信息化在扩张中谋求出路

2005年中国零售业打开国门的第一年，面对外资的疯狂扩张，我国零售商业集团不约而同地选择了跑马圈地和迅速抢占商业网点资源的战略，然而，规模急速膨胀的同时，经济效益并没有随之同步扩大，其中的原因相当复杂，有人才的原因，     

整合之道 道在竞合

经过近年来特别是2005年的大规模扩张,中国的家电连锁业已经进入整合初期,但市场的格局远未成型。领先企业在网络扩张的过程中,在推进整个体系现代化、打造核心竞争力上的作为将成为决定市场角力的胜负手,也将对家电流通业乃至整个中国流通业的发展产生深远影响。进入整合自200     

并购势不可挡 厂家需积极跟进

并购潮来势不可挡。2005年初，一些大型家电连锁企业都纷纷抛出了2005年的扩张计划，国美、苏宁、永乐、五星、大中等，2005年新开店数总计可以达到800多家。这么多门店扩张，将有很大的比例以并购这种方式完成。与自己寻址开店相比，并购可以省却更多的人力，物力投入，而且获得的市场更加完整和成规模。对于各区域来讲，并购潮来是势不可挡的，并购成为家电连锁实现快速扩张的手段之一，从一级市场向二级市场进入，在有些地区甚至向三级市场扎根，这种潮流可以说势不可挡，使业态进入重要的转型时期。     

连锁扩张 要规模还是要效益

新兴家电连锁已经成为家电市场中的一支具有举足轻重的重要力量，全国性专业家电连锁企业，如国美、苏宁等，在近几年来都疯狂扩张，四处圈地，掀起家电市场的陈陈波澜；区域性强势商家，包括许多传统批发大户，也纷纷改头换面，进行连锁扩张。     

收购不一定是扩张最好的方法

进入2005年以来，国内家电连锁的步伐进一步加快，除了迅速开新店以外，还连续发生了几件家电连锁的收购案，这说明国内的家电零售业的竞争到了最激烈的时刻。     

北京开店 市场与利润谁更重要

家电零售业态的竞争日趋激烈．不仅仅是国美．苏宁等的全国性连锁在圈地扩张，一些区域性的强势连锁企业也开始了异地扩张。相对于全国性连锁企业来讲，区域性连锁进入北京，上海等大城市．还仅仅是一个全国连锁开店的追赶者，与国美．苏宁存在差距．开店出现问题就不奇怪了．况且国美，苏宁开店也并非都成功。     

特许经营 借鉴三联家电

1997年，三联家电的第18家直营店开业之后，三联的直营扩张便到了尽头，取而代之的是被称为特许加盟的经营方式。经过几年的摸索，到2002年，已经有223家特许加盟店，主要分布在山东境内，也包括江苏、河南、东北等小部分店。目前，三联家电的特许加盟仍然稳健的向前发展。相对于国美苏宁的全国性扩张，三联家电显得非常的低调和内敛。     

家电连锁企业经营扩张风险和防范——1财务风险及防范

现在，提起中国的家电连锁，似乎是前景一片大好。先不说整个家电连锁作为家电流通主渠道．其比重逐年高幅增加。光是国美电器最近的“国外扩张论”就足以让家电人畅想联翩。前行者，如国美、苏宁等．一路高歌猛进，尽显王者风范；后继者．如五星电器．深圳易好家等，遍地开花．重磅投入．似乎天下有吃不完的奶酪；而一些家电生产厂商更是推波助澜，“欢乐送”．“免费洗”等，招数层出不穷，似乎家电销售天天都是盛宴。     

未来中外家电连锁合作模式展望

上个星期,有媒体报道称,外资巨头百思买(BestBuy)将与国内第5家电连锁企业——五星家电携手共建前程。虽然针对这条消息的准确性,均未得到有关双方的正式首肯,但我们仍可预测到,外资家电连锁从设立办事处到正式进入的时代已是不可避免,并将会成为一种趋势,“家电三国时代已经到     

配方奶粉乳战中低端

三聚氰胺事件之后，中低端婴幼儿配方奶粉市场这块蛋糕就吸引了众多企业的关注。严格来讲，经过一年多的纷争，除了伊利成为最大赢家之外，其他企业之间的较量尚未尘埃落定。2010年随着外资品牌的中低端产品的不断推出、娃哈哈等众多企业的进入以及越来越多的地方性品牌扩张，这一态势在还将继续。     

苏宁南京旗舰店全方位提升单店效益

家电渠道商是不是仅凭店面数量上的大规模扩张就能“通吃”所有竞争对手？在门店数量激增，单店效益直线下滑，厂家反映强烈的情况下，家电连锁意识到，单店效益提升，是提高自身竞争力，重塑厂家关系的法宝。近日，苏宁电器在南京的山西路店、新街口店两大旗舰店在布局、产品、服务和信息化等方面进行了一番改造，相信这是国内家电连锁全面升级的一个开始。     

地方实力派如何应对大鳄到来？

家电连锁巨头自从2002年进入广东市场的那一刻起，在广东的急剧扩张使得短时间内300家中小家电店铺倒闭，原先广州第一家电连锁东泽同样因为受到国美、苏宁的冲击而垮掉，卖身于永乐；广百、天贸、新大新、东百、王府井的家电生意也随之一落千丈，入不敷出。     

如何控制家电卖场的价格

现在全国连锁家电扩张速度令厂家瞠目。在节假日期间．家电卖场为了扩大自己的销售占有率不惜违反厂商协议，以低于供价来销售，导致其他竞争对手的恶意跟价．把价格杀得更低．形成真正的恶性循环。很多供应商更是市场对卖场的价格体系感到头痛。所以．每到节假日促销的时候．做家电专业卖场的业务人员们几乎全都在现场来进行控价。手中的手机都得带上充电器来时刻准备充电．随身带上投诉公函．并随时准备撤离所有现场的促销员。价格的失控又进一步导致自己品牌其他渠道的萎缩．甚至一些以前的代理商．经销商也到了家电连锁店来提货！而厂家的业务人员为了完成公司所订的销售计划（销量），一再给出卖场优惠的政策．降低促销价格．结果．家电连锁店更加变本加利。     

穿过迷雾 摆脱重压

家电连锁的竞争从未没有像现在这样白热化。2004年，国美、苏宁上市成功，永乐融资摩根斯坦利后，大量的资金让这些家电联锁巨头开始了前所未有的扩张，到了2005年中，各家店连锁的门店数量呈几何数字增长，全国连锁发展进入“批量生产”阶段。     

珠三角皮革专业市场步入阵痛期

进入新世纪后，珠三角地区的皮革专业市场就进入到一个快速扩张的新阶段。以广州、东莞、深圳、佛山为代表的珠三角核心城市，不管是规模，还是档次，皮革专业市场的扩张势不可挡。     

县乡卖场的连锁之道

当中国的家电连锁行业步入到了第二个十年,家电连锁卖场的发展遇到了更多新的挑战：一方面原来较为稳定的一二级市场遇到了以京东为代表的电子商务B2C平台的挑战。另一方面,一二级城市日趋饱和,家电连锁巨头转向三四级市场扩张的计划却屡屡受阻。     

连锁扩张次级市场需要定定神

家电连锁近几年在一级市场的扩张无疑是成功的。然而,在次级市场扩张,却在一定程度上遇到了水土不服的问题,他们遇到了区域优势零售商场的顽强抵抗,也遇到了代理商主导的品牌专卖店的阻击。     

向美日家电零售业学供应链管理

<正>当前西方一些国家如美国、日本的家电零售业已经进入了成熟期,这些企业有一个共同点就是皆注重低成本运营以及提高顾客服务水平。其管理技术水平也值得国内家电零售企业学习。美国家电零售业的经验美国家电零售业经历八十年代的高速扩张、九十年代行业     

提高顾客忠诚度

近年来．家电连锁零售业的竞争，表面上是连锁企业网络扩张门店布局的比拼，本质上却是营销管理水平的竞争。因为，低效扩张对于家电连锁零售企业仅仅会带来数量上的增长，但是却会使家电连锁零售企业背上沉重的包袱。因此．低效门店的关、停、并、转，成为家电连锁零售业常见的现象。如果说三年前家电连锁零售业比拼的是迅猛扩张、大胆布点的勇气和实力的话，那么未来三年内家电连锁零售企业将比拼门店优化、大胆关店的勇气和能力。     

品类管理 悬在家电连锁收购战头上的达摩克利斯利剑

家电连锁当初都以低毛利、低价格作为竞争手段而出现在市场上，并成为迅速扩张的最有力武器但随着家电连锁的不断发展，逐步扩充各种商品组合或服务项目内容，并提高价格水准是推动零售业态整合的根本力量．而其中的品类管理的好坏成为零售商优胜劣汰的法宝．而目前我国家电连锁业的情况并非如此，以美资风投行为先头部队的资本力量正在主导着中国家电连锁业的收购与合并，敌（恶）意强制性收购大行其道．中国家电连锁业在外资推手的幕后操纵下，上演着残酷的生死之战。由此而引发的行业垄断、渠道霸权、门店分化、员工安置等诸多话题成为人们关注的焦点。