由“橄榄型”转向“哑铃型”—也谈用组织创新确保持术创新

组织创新是创新过程顺利进行的比喻中证,随着社会的发展,企业的组织结构已从的“橄榄型”向现代的“哑铃型”转变,即从重视生产,转变为侧重向现金头发展,依靠研发与市场,合理安排生产,优化管理的组织模式,组织结构扁平化,信息化,削减了中间层次,使决策层更贴近执行层,组织管理日趋简单。     

国外石油公司的组织结构及管理模式

国外石油公司，特别是大型跨国石油公司，经过长期地发展之后已经形成了一套行之有效的组织管理结构和管理方法，这些结构和方法目前还在发展和完善，总的趋势是结构扁平化、划分责任中心、事业部制为基础，即减少层次，明确责任，各司其职，彼此协调。     

七台河销售：“哑铃型”营销之道

针对七台河矿区成品油零售市场的放开,七台河销售把区域内的零售市场划分为站销、直销两个营销重点,采取“哑铃型”营销对策,提高市场的控制力。     

油气企业中心井站管理模式的实践与探索——以中国石油西南油气田公司蜀南气矿为例

随着天然气产量的日益增长,井站数量不断增多,操作人员数量却相对不足,出现了人力资源跟不上产量递增的矛盾。针对此问题,中国石油西南油气田公司蜀南气矿实施了中心井站管理模式,在立足于蜀南气矿组织管理改革实践与充分调研的基础上,就中心井站管理模式实施所需的软、硬件及在实施过程中所取得的成效进行了分析。     

管理“粗细经”

企业管理模式总是在不断地发展变化。随着市场竞争的深入．企业管理从粗放到规范精细成为一种必然,然而实践中的精细化程度总是难以尽如人意。     

“四化”管理模式加速“西部大庆”建设

长庆油田探索形成以"标准化、模块化、数字化、市场化"为核心的"四化"管理模式,提高了科学管理水平,提升了企业核心竞争力。2008年以来,长庆油田坚持技术创新、管理创新、深化体制机制改革,探索形成了以"标准化、模块化、数字化、市场化"为核心的"四化"管理模式,提高了科学管理水平,提升了企业核心竞争力,极大地丰富和发展了传统石油工业的生产组织管理模式,推动了企业向管理现代化转型,也为传统石油企业加快转变发展方式、走新型工业化道路树立了典范。2009年实现油气当量3000万吨,2011年油气当量突破4000万吨,年均增长油气当量500万吨以上,相当于每年向国家贡献了一个中型油气田。     

企业“四有”节能管理模式

针对基层采油单位缺乏节能工作经验、机采设备系统效率没有对比标准的现状,在某采基层油单位实施"四有"节能管理模式。即机采设备有能效标准,机采设备有节能措施,全体员工有节能意识,技术创新有积极性。机采设备系统效率是以队别、井网、机型分类确定机采设备单耗定额,推进节能工作。     

台塑集团的“合理化”管理模式

王永庆说过：“管理的改善是无止境的，我们应本着‘止于至善’的精神，从许多问题的根本去追求，一边做，一边改，一边学，经过不断地改善，积累宝贵经验，最后才能建立扎实的基础。”台塑因而被台湾业界公认为管理制度最完善的企业。     

“333”技术人才管理模式构建与实施

为了适应渤海钻探工程有限公司跨越式发展的需要,公司充分发挥资源优势,以石油钻探技术人才的培养为课题,经过不断的探讨、研究和实践,构建了"333"技术人才管理模式。通过不断强化技术人才培养机制,努力打造人才优势,增强公司核心竞争力。     

企业合同“三全”控制管理模式

改制前,齐鲁石油化工公司每年对外签订的各类合同达五万余份,总标额在300亿元左右。在多年的合同管理实践中,逐渐形成了全员、过程、全方位、规范化管理的基本做法和运作模式,使合同成为依法维护合法权益的坚固防线。     

“苏里格管理模式”效应

"苏里格管理模式"是中国石油长庆油田公司苏格里气田在科学发展观的指导下,创新完善的先进的企业管理模式,它的主要内涵可归纳为"一个中心,两个基本点",即发展以实现"以人为本"的价值取向为中心,通过将企业内部合作与企业外部合作、企业间合作与企业社会合作、国内合作与国际合作有机结合,建构"创新型企业"和"责任型企业"两个基本点,打造企业核心竞争力,以获得企业持续竞争优     

“KPI控制点”特色管理模式

＂KPI控制点＂特色管理模式是一种有效的精细化管理方法。成立于1990年9月的胜大集团,是胜利油田辅助性的生产保障单位之一。公司现有经营单位12家,经营范围包括商业连锁经营,食品加工、餐饮服务,农牧水产业种植、养殖、苗木及园林绿化,化工品生产,机械加工,建材加工及建筑安装施工,石油工程技术服务等,业务涉及行业众多,20...     

井控工作“三维度管理模式”的理论与实践

根据井控管理工作的复杂性,以及落实直线责任、推进属地管理的要求,提出了井控工作"三维度管理模式",将繁杂的井控管理工作梳理为时间、工艺、管理3个维度,体现了"积极井控"和井控工作贯穿于"井的整个生命周期"的管理理念。"三维度管理模式"的构建与实施,建立和完善了井控分级管理制度、井控检查制度、开工验收制度、培训取证制度等一系列制度,使华北油田连续5年无井喷事故和有毒有害气体中毒伤亡事故发生,为油田企业井控管理积累了成功的经验。     

创建企业基层“PISP”管理模式

中原油田采油五厂在千头万绪的基层管理工作中,探索将人、制度、标准、程序四个要素整合为企业管理体系,构建了一个以人为中心的管理网络,充分发挥了员工潜能,挖掘了企业潜力。该管理成果具有务实性、系统性、创新性等特点,被评为2000年度石油企业管理现代化成果一等奖。     

“走出去”的组织结构匹配

研究跨国石油公司销售与贸易板块组织管理结构,可以探索出一套适合中国石油公司的模式,实现上下游纵向一体化、组织管理全面一体化运作,增强公司抗风险能力。     

传统管理模式与现行法律制度的碰撞

王欣所签的两份合同都是合法有效的,两者之间是主合同与从合同的关系。在《劳动合同法》刚刚颁布之际,推出这个案例可以使人们站在新劳动法的角度,重新思考一些老问题。案例中提到的集团公司与下属子公司之间的劳动管理关系,特别贴近我们石油企业的现状。国内三大石油公司组织结构庞大,劳动管理复杂,劳动管理问题如果处理不当,既给劳动者造成伤害,也给企业带来负面影响。     

“点、面、体”科技创新管理模式的构建与实施

企业是技术创新的主体,但具体到油田企业的采油厂这样的基层生产单位如何实施,是油田基层科技管理工作者需要认真对待、深入探讨的问题。中国石化胜利油田分公司孤东采油厂积极推动科技创新,整合技术创新资源,实施了"点、面、体"的科技创新管理模式,即:科技管理上抓"节点"控制,设立了立项、招标、考核、经费、验收、评奖6个节点,优化科技项目全过程;技术攻关上分"层次",把基层的科技创新活动分为应用基础理论研究、关键技术攻关、群众性基层技术创新活动3个层面来组织实施,构建整体技术框架;成果推广上"立体交叉",建立"两纵两横"科技成果推广模式,促进成果转化为生产力。现场实践取得了较好的成效,大幅提高了科技创新在采油厂稳产中的贡献率,科技增油连续5年保持在15×104t/a以上,推动了油田生产建设的发展,促使老油田走向良性开发,为实现可持续发展打下了坚实基础。     

万冠加油站的“万贯”路

提起中国石化南宁石油分公司万冠加油站,大家都知道它很“牛”。在整个广西壮族自治区所有加油站中,月销量排行榜的“老大”。2002年销量1.69万吨,是广西壮族自治区首座荣获“五星级”称号的加油站。2003年销量突破2万吨大关,达到2.18万吨,单站销量夺得“广西第一”的称号。2004年12月份销量刷新去年的成绩,再创历史新高,达到2.5万吨。洗车开启营销大门2001年7月,一场百年不遇的洪水,淹没了南宁市大部分地区及整个万冠加油站,也冲走了加油站几年来辛辛苦苦争取到的     

采购管理何谓之“好”

一个良性的采购管理模式,能确保所有必要的人力、物力资源组织到位,并得到合理运用,个体或团队在业务运作过程中,有条有理、有秩有序地发挥作用,能持续在既定的时间尺度满足需求、创造效益。此外,采购管理业务及其进展应有良好的沟通交流和汇报机制,并且这种机制是贯穿于整个组织机构的。     

采油厂数字化背景下“一级半”布站管理模式

"一级半"布站管理="一级半"布站+管理,布站模式是管理模式的基础,管理模式是布站模式升华,管理模式由布站模式衍生而来,二者相辅相成,互为统一。