数字化转型下的财务管理应用与实践

某石化公司通过ERP大集中和财务共享中心建设,财务管理体系由核算型转为管理型,通过数字化转型体现价值创造核心,发挥财务管理的整体优势,助力企业高质量发展。文中提出围绕ERP,借助预算管控、资产管理、价格管理等信息化手段,推进财务数字化转型,促进公司业财融合管理水平提升。     

油气企业科研财务精细闭环管控的途径

随着中国石油企业国际化进程的推进，油气企业科研单位的科研费用逐渐增加，来源渠道也多样化。根据科研单位财务管理现状，分析了科研财务管理的发展趋势和实施科研财务精细闭环管控的必要性，提出了加强科研单位财务管理问题的措施。研究认为，对于科研项目经费的管控，应以全面精细预算为基础，以财务风险为导向，强化财务日常基础工作，达到对油气企业科研财务精细管控的目的。     

360°延伸财务管理

正财务管理与生产业务管理是企业价值创造过程中的重要活动,实现两者的有机结合能推动和促进企业价值创造和效益经营。尤其是随着三大石油公司ERP系统的应用和完善,消除了石油企业的"信息孤岛",实现了财务资金流、物流和信息流的"三流合一",实现了财务管控向业务管控的延伸。财务     

集中采购模式的发展与推进

央企的集采推进历程 目前,我国大部分央企的采购管理处于第二到第三阶段的过渡过程中。中国物流与采购联合会曾对集中采购模式做过一项研究,如果将集中采购分成两个极端的话,一个极端是高度集中,代表企业如台塑集团,在集团企业无论任何物资,采购超过两次,就采取完全集中采购的模式,也就是说由集团去管理这项采购业务。另一个极端是高度分散,集团总部一般来讲不会做具体的采购业务,只介入部分管理模块,如财务和法律。在两个极端中间,则是互相制衡的一种集中采购模式,集团总部直接管控大宗物资,比如说一汽集团的钢材采购就由总部直接管控,部分重要物资由集团去签署战略采购协议,其余部分部件由各自的分、子公司去采购。     

加油站商品风险管控的有效做法探索

<正>近年来,油品销售企业经营模式、营销方式、结算方式更加灵活多样,油品收、发、储、运节点增多,各信息系统存在脱节现象,加油站商品管理环节增加、风险点增多。为此,我们以加强商品风险防控为目标,以财务业务协同共管为基础,以商品风险点控制为主线,建立以"远程盘点、自动对账、日常分析管控"为核心的商品风险管控体系,精细单站、单品管理,实现销售企业商品安全受控运行的目标。(一)开展远程盘点,有效管控商品风险     

浅析中国石化财务人员在财务共享后的角色转变与职能转型

在简要介绍了财务共享的基本概念和我国以及中国石化实施财务共享的现状的基础上,指出了财务共享能够支持财务职能转变,使财务处理向决策支持转型,从关注单一企业向与优秀企业对标转型,有利于支撑战略、加强管控、统一标准、提高效率、降低成本、全面提升核心竞争力和价值创造能力,提出了财务人员应当从"做账"到"算账",从"被动服务消耗资源"到"主动参与创造价值"的角色转变以及角色转换应当具备的大数据和实时数据分析能力,对进一步做好财务共享工作进行了展望。     

企业管理的多层次多视角创新

正油田企业的各项业务的作业点多面广战线长,而且在现场环境、业务规则、管控流程等方面差异也很大,因此如何在保证作业效率的同时,又能进行严格的财务管控?这就需要引进专业的信息化系统,实现对财务会计信息处理和企业生产经营业务信息管理的融合。财务管理的最高层次是业务和财务的完     

ERP系统在企业管理创新中的应用——以中国石油西南油气田公司为例

实施ERP系统,将会促进企业管理和一系列的变革或企业运营模式革命。中国石油西南油气田公司自实施ERP项目以来,在计划、物资、设备、销售及财务核算等方面全面实现了一体化管理,公司经营业务实现了从分散管理向集中管控的历史性转变。通过介绍ERP系统在中国石油西南油气田公司实施的基本情况,指出了应用ERP系统在企业管理创新中具有的重要作用,得出ERP系统的实施和推广满足油气田企业和谐、可持续发展的需求以及保证企业战略目标实现的结论。     

石化企业财务共享服务中心的实施方案分析

石化企业财务共享服务中心是将石化企业内部重复的、容易建立标准化的业务进行流程再造、制定企业标准,集中到1个业务单元进行处理的管理模式。通过将基础的财务记账、核算管理等职能集中到共享中心来进行统一管理,将共性的财务工作从各分公司财务部门中分离出来。通过提高财务业务优化资源、提升企业财务部门对企业业务的支持能力。     

集团管控：收放应循四原则

集团企业选择管控模式应遵守创造性地学习标杆、坚持战略的导向与模式的灵活性相结合、打破资源能力与企业文化的瓶颈、以关键职能为核心设计职能管控体系的法则。     

实现财务管理“零”死角

正随着我国信息化进程的不断推进,企业已不再满足于单纯的财务信息化,而是希望将信息化管理延伸到生产业务环节,实现财务业务一体化集成管理,借助信息化管理平台来全面提升企业的管理水平。本期案例介绍的中国石油新疆油田财务管理与生产业务一体化管控实践,就是在承接新疆油田数字油田建     

基础管理更需精准

正如何提高管理效率、激发企业潜能、增强员工活力、管控经营风险?既是每个企业在生存和发展中的永恒的问题也是永恒的管理目标。技术标准、管理标准、工作标准三项标准构成了企业标准体系。积极创建以综合效益最大化为核心的经营机制,以安全、环保、质量、廉政、稳定"五条底线"为核心的约束机制,以风险管控为核心的运行保障机制,以人力资源优化为核心的激励机制,则是企业管理的基础。而标准、机制的有效运行离不开     

炼销系统践行财务受控管理

所谓“受控管理”,简言之是指以规范人员、财务、生产、销售等主要生产要素为重点,使企业主要运作的管理实现制度化、目标化、责任化,形成一整套全员受控、全程受控、全额受控和自我激励、自我约束、良性循环的科学管理机制。受控管理绝非管理行为的绝对集中,也非一般管理制度的简单体现,其重点在于全程受控。具体到财务受控管理方面,正如中国石油集团陈耕总经理指出的“要把财务管理的重点转向制度的全过程管控上,加强制度落实的检查和考核工作。”中国石油炼油与销售分公司坚持“以会计核算为基础,以资金管理为中心、以成本、费用管理为重…     

构建石油石化企业特色的财会文化

企业财务文化是企业文化在财务管理职能上的体现,构建财务文化是企业财务发展战略的必然要求、培育企业核心竞争力的重要举措、造就高素质财会队伍的重要途径。石油石化企业要准确把握我国企业发展的阶段性和石油石化行业特点,培育财务精神文化、完善财务制度文化、规范财务行为文化、夯实财务物质文化,积极构建石油石化企业特色的财务文化体系。     

基于SAP系统的高级管理人员薪酬集中管理实施方案

为了满足某大型国有企业总部对各下属单位高级管理人员薪酬发放管控的需求,基于该企业现有的人力资源管理系统框架设计了一套针对高级管理人员的薪酬集中管理方案。高级管理人员薪酬管理方案的设计实施,既满足了该企业总部对高级管理人员薪酬发放集中管控的需求,又满足了各下属单位掌握本单位高级管理人员薪酬发放数据的查询需求。从管理流程到系统操作上,真正实现了对高级管理人员薪酬发放的严格管控。     

海外财务管理成功的关键因素

财务管理是企业管理的核心内容,财务管理水平的高低直接关系到企业能否良性循环和可持续发展,关系到企业的兴衰.随着中国企业海外业务的扩大,企业的财务管理也面临着新的挑战.首先是东道国经济、市场、法律环境的差异使海外财务管理面临环境的复杂性和多样性;其次是海外财务管理面临母公司和东道国各项制度及监管的多重体制的制约;第三是海外财务由于跨国文化的差异在财务管理理念和文化上存在着差异性;第四是与国内财务相比,海外财务由于复杂多变的环境,存在着更大的风险性;第五是海外机构由于远离母公司,管控链条长,增加了信息的不对称性,加大了财务的难度.     

非独立核算加油站内控审计要点

随着经济全环球化趋势和信息技术 的发展,石油企业实行了会计集中核算, 以实现对分支机构和子公司财务集中控 制的目的,非独立核算加油站将会计核 算层次上移,实行财务集中核算。这有 利于减少核算层次,优化业务流程,增 强会计信息的及时性、准确性、完整性, 有效地降低费用支出;有利于实现物资 流、资金流、信息流三者有效的统一,有 利于提高财务的服务和监控能力。     

财务集中强化核心竞争力

受体制机制的束缚,安庆石化拥有两套财务机构,造成人力、财力和物力的浪费.为提高财务管理效率,安庆石化改革财务机制,进行财务集中管理,以强化企业核心竞手力.     

政经要闻

<正>国资投资运营试点酝酿扩围升级4月28日,国务院正式下发通知并印发《改革国有资本授权经营体制方案》,提出将更多具备条件的中央企业纳入国有资本投资、运营公司试点范围,赋予企业更多经营自主权。"总体来讲,国有资本投资公司应该在某些重要领域有比较强的投资能力、资本运营和回报能力。它要具有比较科学的资本布局,也要具备战略管控、财务管控的行权能力。"国务院国资委副主任翁杰明在近日     

ERP领跑石油信息化

未来中国石油天然气企业管理信息化将以集中化财务为核心,将工程技术与业务流程紧密结合。