转机建制创立国际型工程公司（一）

在社会主义市场经济条件下,现行的工程设计体制面临转机建制、与国际型工程公司的体制接轨的大趋势。本文详述了国际型工程公司的功能、要素、一般的组织机构与项目矩阵式管理模式。凡有技术和装备实力的工程公司均可逐步创建成为国际型工程公司。     

由“三气改扩建工程”施工谈“项目法”管理

为使工程优质，高效完善，采用项目法组织施工，在全公司范围内，挑选目法组织施工，在全公司范围内，挑选有资格，有技术，有觉悟的作业人员和有专业特长，有经验，懂管理的管理人员组成三气改扩建工程项目部，以保证施工队伍的高水平，高素质，由于认真按“项目法”组织施工，对工期，质量，成本，安全生产实行目标控制，阶段考核，动态管理，对人，财，物的投入实行以网络计划为龙头的优化配置，均衡生产，取得了明显的经济效益。     

规范运作不断提高油田地面工程项目管理水平

现代企业越来越重视工程项目管理,并积极寻求与国际管理模式接轨的途径。文章介绍了冀东油田地面工程项目管理的基本概况,阐述了矩阵式项目管理组织、项目管理运作程序以及相应的管理制度。通过积极开展项目管理,提高了企业的质量意识和项目管理队伍的整体素质,工程建设项目效益显著。     

深化内部改革 强化项目管理 走与国际接轨的道路

北京石化工程公司1994年完成设计投资额60亿元以上,取得了有史以来的最好成绩。其成绩的取得是和深化企业改革、健全矩阵式管理体制、狠抓项目管理、走与国际接轨的道路、加强精神文明建设等分不开的。     

工程项目管理组织结构浅谈

组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。组织结构是指人员职责、权限和相互关系的安排。 田于一个组织从事的行业不同,工程项目规模、目标不同,因此采用的项目结构形式也各不相同。项目组织的结构形式多种多样,如直线式、职能式、项目式、事业部式、矩阵式等。目前大庆油田建设工程项目管理组织结构形式主要有三种:职能式、项目式和矩阵式。     

采油厂项目管理“六面手”

<正>矩阵式项目组织结构,对油田可持续发展起到关键作用。长庆油田公司第一采油厂(简称安塞油田)是长庆油田公司下属的主力采油厂之一。自2009年起,安塞油田推行重点工作项目管理,主要通过将企业管理与项目管理有机结合,经过6年的实践,构建了从项目启动、规划、实施和收尾四个阶段组成重点工作项目管理总体框架,形成了以具体项目为抓手、以目标任务为导向、以重点工作为内容、     

LPI-1增产丙烯助剂通过中国石化股份有限公司组织的技术鉴定

2004年9月22日，由洛阳石油化工工程公司工程研究院与中国石化股份有限公司洛阳分公司共同开发的“LPI-1增产丙烯助剂的研究开发及工业应用”项目通过了中国石化股份有限公司组织的技术鉴定。     

大庆油田油气勘探项目管理的实践与发展

大庆油田20世纪80年代开始实行勘探项目管理,在油气勘探过程中发挥了重要作用,取得了显著成果。进入新世纪后,面对新的形势,大庆油田广泛借鉴国内外油公司勘探项目管理的经验,努力完善以勘探项目为核心的油气勘探管理体制和运行机制。通过进一步理顺管理关系,明确部门职责,完善矩阵式组织形式,建立制度文本化的管理体系,加强三支队伍建设,油气勘探项目管理实现了“科学决策,精心设计,周密组织,严抓质量”,为松辽盆地中浅层石油勘探、深层天然气勘探和海拉尔断陷盆地油气勘探等三大领域不断取得新突破提供了可靠保障。     

石油大学“211工程”建设项目管理的实践与认识

一、认识项目管理是一门新兴的管理科学 ,也是建设工程管理特别是重大建设工程管理的一种科学有效的管理方法。“2 1 1工程”建设属于重大建设项目 ,但其内容和性质有着特殊性。现就我校“2 1 1工程”建设实行项目管理的实践谈几点认识。1 .项目组织。项目管理机构的组织形式、人员配备及相应职责的确定是有效指挥、灵活运转的重要保证 ,是实行项目管理的基础和先决条件。高等学校实施“2 1 1工程”建设是一项特殊建设项目 ,项目管理机构的组建等内容是个全新的课题。2 .项目的定位和项目特点的体现。“2 1 1工程”是一项跨世纪的战略工程 ,…     

海外钻井工程管理初探

目前，我国各大石油公司均加大实施“走出去”战略，海外资产迅猛增加，作为作业者的项目也越来越多，但国内外钻进工程的管理却存在着较大差异。     

“炼油废水生物流化床处理技术及设备开发”通过技术鉴定

2004年11月14-16日，中国石化股份公司科技开发部在洛阳召开技术鉴定会，邀请有关专家对五个科研开发项目进行了鉴定(评议)，其中由洛阳石油化工工程公司工程研究院为主承担开发的“炼油废水生物流化床处理技术及设备开发”通过了中国石化股份有限公司组织的专家鉴定(评议)。     

不断深化项目管理 努力提高勘探效益——华北油田勘探项目管理的探索与实践

勘探项目管理是现代油气勘探系统工程至关重要的组织保障,不断推进勘探项目管理的规范化、科学化,是提高勘探整体管理水平并进而提高勘探效益的有效手段。本文从勘探项目设置、项目职责界定、项目组织机构与项目考核体系建立、项目管理工作流程及项目与勘探系统现有行政单位之间关系的处理等方面介绍了华北油田独具特色的横向矩阵式、纵向分级目标责任制的勘探项目管理模式,其以前期井位研究为核心的项目管理思路和推行勘探工程实施全程精细化管理的做法对其他勘探成熟区勘探项目管理工作的深化具有重要借鉴意义。     

"提高催化裂化再生器烧焦能力新技术"通过技术鉴定

2004年11月14～16日，中国石化股份公司科技开发部在洛阳召开技术鉴定会，邀请有关专家对五个科研开发项目进行了鉴定(评议)，其中由洛阳石油化工工程公司工程研究院为主承担开发的“提高催化裂化再生器烧焦能力新技术”通过了中国石化股份有限公司组织的专家鉴定(评议)。     

首次完全采用欧洲标准海工青岛公司Nyhamna项目开工

中国海洋石油报消息，8月19日上午，Nyhamna项目在中国海油海油工程青岛公司（下称青岛公司）正式开工。目前，该公司同时在建的国际化项目已达到3个。 据青岛公司总经理陈宝洁介绍，Nyhamna项目开创了青岛公司三个“第一”--第一个完全采用欧洲标准建造的项目，第一个海油工程与壳牌战略合作框架协议下实施的项目，同时也是海油工程第一个与挪威克瓦纳公司合作的正式项目。     

不断深化项目管理 努力提高勘探效益——华北油田勘探项目管理的探索与实践

勘探项目管理是现代油气勘探系统工程至关重要的组织保障,不断推进勘探项目管理的规范化、科学化,是提高勘探整体管理水平并进而提高勘探效益的有效手段。文中从勘探项目设置、项目职责界定、项目组织机构与项目考核体系建立、项目管理工作流程及项目与勘探系统现有行政单位之间关系的处理等方面,介绍了华北油田独具特色的横向矩阵式、纵向分级目标责任制的勘探项目管理模式,其以前期井位研究为核心的项目管理思路和推行勘探工程实施全程精细化管理的做法对其他勘探成熟区勘探项目管理工作的深化具有重要借鉴意义。     

工程设计公司EPC总承包项目的PMC管理

工程设计公司要完成从设计到EPC总承包工程PMC管理的转变,需要完成以下工作:首先,在工程设计公司内部培育一种EPC文化,构建监督、指导、协调及服务为一体的EPC总承包项目管理理念;其次,实现对EPC总承包项目管理职能和管理理念的转变;第三,建立健全EPC总承包项目的PMC管理的组织体系和管理体系;第四,改进落后的EPC总承包项目的PMC管理技术;第五,引进高素质的EPC总承包项目和PMC项目管理人才;第六,建立并完善EPC总承包项目管理的“四个标准化”;最后,建立健全的区别于其他设计项目的酬薪制度和工程项目组织管理制度.     

国内工程公司改革模式

在市场经济条件下,中国工程承包公司的组织管理体制和项目管理方式应进一步改革,以建立起新型的适应激烈的国际工程承包市场竞争,能够承揽设计、采购、施工、开车服务一揽子交钥匙工程总承包(ＥＰＣ)项目的国际工程公司。笔者认为,对国内设计院和施工企业可从以下几种途径改造成工程公司(或集团),并走向国际。１设计院改造成工程公司。对于一些设计实力雄厚,较早与国外工程公司合作执行装置引进项目,并与国外工程公司合作承揽设计任务的设计院,其设计程序,项目执行思路已较早地与国际接轨,并拥有了国际工程公司的模式理念,对其组织机构进行…     

倡导“和谐管理”理念 实施一体化项目管理——渤海FPSO建造项目一体化管理实践

渤海FPSO建造项目工期短、涉及单位多、项目组人员数量和素质不满足实际工作量增加的需求,管理协调困难。通过渤海FPSO建造项目环境分析,结合该项目的管理主题及实际情况,在总结过去海洋工程项目管理经验与教训的基础上,借鉴“和谐管理”理论,提出了一体化项目管理模式。实施效果表明,一体化项目管理模式是对常规矩阵式项目管理模式的突破,它倡导项目各参与方遵循“一个团队,一个策略,一个目标”的管理理念,较好地实现了各方管理人员的共享和互补,缩短了指挥链,减少了界面协调工作量,达到了项目费用、进度、质量和安全的有效控制,产生了巨大的经济效益和社会效益,同时也积累了一些宝贵的经验与教训。     

中石化洛阳工程有限公司荣获SEG信息化工作和海外项目信息化应用先进单位

2015年3月16日,中石化炼化工程集团股份有限公司(SEG)组织召开了2015年度信息化工作会议暨ERP项目实施开工会。会上,对2014年度信息化工作先进单位和优秀项目团队予以了表彰。中石化洛阳工程有限公司荣获“信息化工作先进单位”和“海外项目信息化应用先进单位”双先进称号。公司《数字化交付在九江智能化工厂建设中的开发与     

页岩气地质工程一体化管理实践与展望

地质工程一体化是促进页岩气勘探开发“降本增效”的必由之路,总结地质工程一体化管理实践经验对于页岩气高效开发具有重要意义。为此,在系统梳理页岩气地质工程一体化内涵、管理实践的基础上,借鉴页岩气开发国际经验,结合国内实际,对页岩气地质工程一体化管理优化提出了发展展望。研究结果表明：(1)集成管理是实现“降本增效”的快速通道,油气公司可设立具有统筹管理权限或协调功能的项目集成管理部门,并建立健全一体化项目中人、财、物等资源的统筹配置机制,以充分发挥一体化管理的集成、高效优势;(2)信息集成管理是油气行业实现数字赋能的基础,油气公司应加速推进一体化平台建设、强化信息质量管控,推动页岩气勘探开发数据的集成共享;(3)数字化工作模式是企业提升信息时代生存发展能力的重要依托,油气公司应重点提升“金数据”挖掘利用能力、打造一体化工作流程,加速数据资产价值释放。结论认为,页岩气地质工程一体化管理实践虽然成果丰富,但尚处于经验理念到理论体系的过渡阶段,亟需完善相适应的系统管理理论体系,应深化组织结构、业务模式、流程管理和信息管理等方面的研究与探索,进而促进页岩气勘探开发效益的全面提升。