如何在门对门的超市间进行隐性资源分配

连锁卖场开得门店越多，就越是苦了和这些连锁卖场合作的供应商。因为连锁卖场之间的竞争互不相让．谁也不服谁．特别是门店对门店的竞争，更是打得不可开交，为了打赢这场竞争，连锁卖场采购就拼命向供应商要资源，而供应商又不敢得罪任何一个．就只有向这些连锁卖场提供“武器弹药”，结果自己成了这些连锁卖场战争的牺牲品。     

正视问题 提高连锁店面管理水平

家电连锁近几年的通过快速开店、并购门店的方式来扩张规模，在短时间内达到了占有市场的目的，但其负面作用也日益显现出来，单店效益下降、店面布局缺乏科学规划、未形成鲜明的风格。具体表现为多个方面，解决途径也是要对症下药。     

发现“烂店”的价值

这里说的“烂店”,通常是供应商所说的那些投入与产出不成正比的门店。通俗地说,也就是不赚钱的门店。对于那些相对独立的“烂店”,供应商自然可以一舍了之。但对于那些在当地具有一定规模的连锁型门店．操作起来可就没这么简单了。尤其是近几年来,一些连锁卖场为了扩张地盘．纷纷抢滩选点。但由于自身缺乏对市场的预估和分析．在一些不该选点的地方选了点．也就造成了“烂店”的产生。     

’2006由量到质递变刻不容缓——中国家电零售业2006年发展趋势分析

家电连锁的初级竞争是单纯的店面数量的竞争，在此之后则应该是连锁系统的竞争。一个城市中的网络布局怎样优化，在国内不同区域之间的网络布局怎样优化？由不同品牌组成的产品线怎样在不同区域优化？城市中的店已经开好，下一步怎样去经营？如何到三．四级市场快速开店？家电巨头的建店行动好似大跃进式的放卫星．把店面搞得越来越大．越来越多，家电连锁流通企业在一级大城市中的连锁布局基本结束，然而我们发现其实目前城市中的店面布局不是终极布局．它会随着城市格局的发展而发展．也会随着城市消费者生活形态的改变而改变．规模很大很密集的店面能在消费者心中树立，好的品牌形象吗？这不太可能．支持连锁企业品牌的核心元素是连锁企业为消费者以及上游厂商所提供的独特价值．这种独特的价值是连锁品牌产生独特形象的根基，而不是单纯的扩大店面。     

新店开张销售跟进实战攻略

在市场竞争日趋激烈的今天,零售终端门店在企业经营中发挥着越来越重要的作用。每逢重要节假日,各个品牌都会抓住黄金时间树立强势品牌形象。而作为各个区域的连锁终端卖场,店面重装开张,新店开张也都会选择这些时间段。作为与连锁卖场合作的品牌,要提高门店的销售业绩,决胜市场,就必须有一套完善的独家销售模式。     

穿过迷雾 摆脱重压

家电连锁的竞争从未没有像现在这样白热化。2004年，国美、苏宁上市成功，永乐融资摩根斯坦利后，大量的资金让这些家电联锁巨头开始了前所未有的扩张，到了2005年中，各家店连锁的门店数量呈几何数字增长，全国连锁发展进入“批量生产”阶段。     

县级门店怎样开才赚钱

大多数家电连锁企业,县级门店的经营都是一个核心问题。全国连锁企业巨头对于30~50万人左右的地级市市场,多数在和地方连锁的激烈竞争中落于下风,因此,对县级城市门店的支持力不从心。即使在个别已占上风的地级市,在县级城市开设的门店,经营效益也普遍较差。地方连锁,不论是全省连锁还是地区连锁,在县级的门店已经基本完成覆盖。但在经营业绩上,大多数企业并不太好。在劳动力成本日渐上涨的情况下,探索门店的新经营模式,已经势在必行。在县级市场,营业员制门店发展模式,已经是大势所趋。     

店长重在强化执行力

店长，顾名思义，就是一店之长。中国家电连锁经历了五年的发展之后，我们看到的往往是谁是最大的连锁，谁卖的产品价格最低，谁的门店数量最多，谁占有更多的市场份额等等。然而当我们深入地探究他们在各地攻城略地的时候发现，家电连锁们最坚实的人是他们那些踏实奋斗在一线的各地的门店经理，正是他们与众多的消费者近距离接触，也是他们在堆积创造着连锁们的财富和业绩。据粗略估算，分散在全国各地的家电连锁的门店数量有一千家左右，那么就会有一千余名门店经理。所以，在今后的杂志中，我们将把目光转向家电连锁在各地的优秀店长，给他们一个展示自我的机会，走进他们的门店，感受他们的辛苦。     

提高顾客忠诚度

近年来．家电连锁零售业的竞争，表面上是连锁企业网络扩张门店布局的比拼，本质上却是营销管理水平的竞争。因为，低效扩张对于家电连锁零售企业仅仅会带来数量上的增长，但是却会使家电连锁零售企业背上沉重的包袱。因此．低效门店的关、停、并、转，成为家电连锁零售业常见的现象。如果说三年前家电连锁零售业比拼的是迅猛扩张、大胆布点的勇气和实力的话，那么未来三年内家电连锁零售企业将比拼门店优化、大胆关店的勇气和能力。     

并购是零售业发展的必然趋势

2005年，对于家电连锁来说，既是开店年，也是收购年，国美除了在最后一颗重要的一级城市南京布下棋子以外，也开始了对二级城市的圈地，在半年之内连续开出了几十家门店。苏宁、大中也在各地部署力量。据统计，上半年家电连锁平均每2天就有一家门店开业剪彩，企业老总们每周都要收到至少一封来自连锁大鳄们的开业请柬。可以说，家电连锁开店的速度到了前所未有的地步。     

我们如何看待与家电连锁合作中的困难——访上海能率有限公司陈江课长

现在家电连锁的发展和态势是由社会经济和市场发展到一定情况下，渠道变化发展决定了的，就如战国纷争是一样的，有实力就会脱颖而出。然后就开始扩大自身的地盘，向各个地方发展连锁。先是各个地方小规模的连锁．地区性的连锁，等到它发展到一定的实力的时候，它就会向外扩张了。很典型的就是象上海永乐。开始它只是一个门店或者说一个家电的专营店而已，现在已经发展到年销售额达几十亿的著名企业。现在很多家电连锁都是这样起步的。     

八佰樽做酒水行业的“麦德龙”

在重庆，由于地理环境因素，要想通过连锁实现020模式，需要花费更大的成本。而重庆八佰樽酒类连锁却已经迅速在重庆地区建起了四家店面，今年预计可以达到十家的规模。八佰樽的目标是打造起专业、丰富、便捷的酒类连锁超市，立志成为酒水行业的“麦德龙”。     

区域卖场与因地制宜

与全国家电连锁采取的”先中心城市,后县乡市场”的自上而下的策略不同,区域家电连锁往往是先用自己的门店”锁住”当地的县级市场,成为名都其实的“地头蛇”之后,再横向发展,占领本省内更多的县城。于是,就形成了全国家电连锁占领多个中心城市的点,     

连锁扩张无可厚非

现在区域连锁．全国连锁都在急速扩张。跑马圈地在经济发展初期是正常而且有效的，可以迅速拿到更多的上游资源。扩张目的就是规模效益．这是连锁发展的前奏。粗放式管理的形式就是简单复制．店面环境效益考虑较少，服务不够细致到位，这是初期发展的必然特征。但是，连锁快速扩张是必然的．因为供应商和经销商的发展不成比例。     

山田电视已在上海设立事务所

据5月11号日本经济新闻报道：日本最大的家电连锁企业山田电机目前已在上海设立旨在筹备进军中国第一家门店的事务所。该事务所主要工作职责是开展店面选址．市场调研．人才储备等准备性工作。目前已在上海郊区选定目标店址。     

苏宁南京旗舰店全方位提升单店效益

家电渠道商是不是仅凭店面数量上的大规模扩张就能“通吃”所有竞争对手？在门店数量激增，单店效益直线下滑，厂家反映强烈的情况下，家电连锁意识到，单店效益提升，是提高自身竞争力，重塑厂家关系的法宝。近日，苏宁电器在南京的山西路店、新街口店两大旗舰店在布局、产品、服务和信息化等方面进行了一番改造，相信这是国内家电连锁全面升级的一个开始。     

山田电机已在上海设立事务所

据5月11号日本经济新闻报道：日本最大的家电连锁企业山田电机目前已在上海设立旨在筹备进军中国第一家门店的事务所。该事务所主要工作职责是开展店面选址．市场调研．人才储备等准备性工作。目前已在上海郊区选定目标店址。     

1919的“连锁扩张经”

迄今为止，酒水行业热议的连锁话题不外乎是扩张。和早几年跑马圈地或者大肆发展加盟连锁不同的是，当下酒水连锁扩张所考虑的方向与路径更为宽广。四川壹玖壹玖企业管理连锁有限公司（以下简称“1919连锁”）是西南地区最大的酒类经销商之一。第一家终端店2006年开始营业。从当年300多万的年收入到现在拥有38家门店、总营业额超过4亿元，快速增长并积累的资金实力壮大了1919区域连锁向全国扩张的决心。     

冷静回顾理性评说连锁争斗殃及池鱼：连锁开战“军饷”何来

3月份以来，南京．上海相继发生了家电大连锁因开店争夺战略制高点发生的“恶斗”事件．使连锁近年的竞争发展到白热化的程度。与以往不同的是．供应商被这场商家之间的争斗大规模大强度地卷了进去。如果某个厂家向一家连锁巨头倾斜．给它增加资源甚至出席对方开店大会给予捧场．则另一家连锁巨头便会以多种方式“制裁”这个厂家。     

店长要发扬“店小二”精神

在门店管理上．大型家电连锁企业的方式方法不一定适合我们区域家电连锁,最主要的是要针对企业自身的特点结合区域消费特征量身定做。家电连锁中的各个门店,只有不断复制公司的优秀流程,才能达到事半功信的效果。