“三心”催生三变

辽宁销售本溪分公司通过推行具有人性化的“爱心、诚心、恒心”管理方式，促进了分公司在企业面貌、管理方式、队伍素质三方面取得了实质性的改变。     

吐哈油田分公司人力资源信息系统开发与管理

吐哈油田分公司人力资源系统开发与管理是采用“客户机／服务器”方式，运用PowerBuilder开发平台，访问后台服务器Oracle数据库，主要实现领导查询、二级用户、工资管理、专业技术人员、干部管理、人才交流、员工培训等十二个模块开发应用，大大推进了吐哈分公司人力资源信息化建设。     

明确安全责任，严格安全管理，确保油品运输安全

中国石化云南石油分公司根据所处自然环境和成品油供销特点,介绍了油罐车改革管理的情况,将原有的油罐车以“带资分流”、“整体改制”和少部分向社会出售及实行租赁、承包经营的方式,将油品运输社会化;石油分公司作为油品的托运人,依然有义务和责任对运输车辆进行严格安全管理,并加强了运输途中的数质量管理和严格运费结算管理。车辆改革效果明显,运输服务质量提高,节约了运杂费。     

扬州公司非油逆袭

正搭框架、找抓手、敢突破,中国石化扬州分公司找准出发点,实现了非油销售从落后到第一的逆袭。"近期靠零售,长期靠非油"的定位,足以说明非油品业务的重要性。然而,2017年中国石化江苏石油扬州分公司非油销售业绩各项指标均排名靠后,激励销售热情、提高整体销售业绩成为分公司经营工作中的重点难点。2018年扬州分公司在组织管理、考核激励上调整框架设计,在销售方式推荐     

企业网站动态信息管理技术研究

吐哈油田生产信息网于2002年元月正式投入使用，其信息的管理和发布采用了先进、高效的动态管理技术。在静、动态Web页工作原理及新旧管理方式对比研究的基础上，结合油田分公司生产信息网站后台管理系统重点探讨企业网站动态管理技术，并提出适应企业级网站需求的技术模型，旨在推广这种高效网站管理方式。     

“七型”机关提升矿区服务

塔里木油田分公司矿区服务事业部在两级机关中大力开展"七型"机关创建活动,创新机关管理方式,突出机关服务职能,在转变机关工作作风、提升机关服务等方面取得了良好效果。     

分类管理激活亏损站

冀东铺售唐山分公司通过自我揭短的方式,查找公司125座加油站管理中的疏漏,由此踏上厂分类管理的扭亏新路。     

东北公司开展“管理服务提升年”活动

服务是销售东北公司永恒的主题，也是展现中国石化东北分公司加油站优质品牌最直接的方式。2008年以来销售东北分公司结合实际开展“加油站管理服务提升年”活动，抓住加油“八步法”竞赛、“迎奥运、树形象”二项重点工作，将“加油站管理服务提升年”活动与加油站形象改造、“五小”建设、非油品业务等重点工作相结合，与建立服务考评体系相结合，与加强基础管理相结合，     

ERP系统的推广和应用

九江分公司通过实施ERP系统，将国外先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业，实现企业各种生产要素的优化配置，促使决策更科学、管理更精细、运作更规范、信息更畅通，全面提升了企业的管理水平，增强了企业的核心竞争力，为降低成本、提高效益和今后的发展创造了条件。     

采气作业区管理机制优化

<正>数字化变革了企业传统的生产管理方式,实现了企业向现代化发展的大跨越。采气作业区是油气田企业基层生产单位的最一线工作组织,直接管理气井、集气站、联合站等基础生产单元。"数字化"是苏里格气田实现经济有效开发的创新之举,它变革了企业传统的生产管理方式,实现了企业向现代化发展的大跨越。长庆油田分公司第三采气厂作为苏里格气     

浅谈HSE档案资料的建立和管理

对中国石化河南石油分公司HSE管理体系在建立实施过程中产生的档案资料,就其建立和管理工作进行了介绍,并就HSE管理体系与一些传统管理方式产生的档案资料的相互渗透和融合问题进行了探讨。     

组建仓储分公司——打造广东石油仓储物流垂直管理体系

根据油库管理现状和仓储物流管理的发展要求,中国石化广东石油分公司组建了管理全省油库的仓储分公司,突破了原有的依靠地市公司按行政区域管理油库的传统模式。仓储分公司优化结构设置,强化内部管理,打造垂直管理模式。在油库整体管理层面上,建立激励考核体系;在油库业务运作层面上,成立业务专业中心;在油库远程管理技术层面上,搭建办公自动化和数据管理系统技术平台:在员工队伍建设上,全力推行定员定编定岗定责定薪、集中培训,持证上岗。仓储分公司自成立以来,经一年多的运行表明,管理成效显著,社会效益和经济效益突出。     

油海采珠

<正>新疆油田档案信息实现数字化7月1日,新疆油田分公司档案信息实现了网上发布。至此,该公司档案管理由过去传统的纸介质档案管理,扩展为目前的电子数据、电子文件、实物等多种载体并存的管理格局,数据也由过去的分散自主管理,变为集中统一管理,业务范围进一步扩展,管理体系更加科学、规范,管理方式走在了股份公司前列。     

浅析西南油气田分公司能源管理体系建设

能源管理体系的建立和有效运行是规范企业节能管理,合理利用能源、提高能源效率,达到改进能源绩效和实现企业节能减排目标的一种重要管理手段。通过对西南油气田分公司能源管理体系建设思路进行较为全面的分析,确立了体系基本建设方式,即将《能源管理体系要求》的要素有机融合到西南油气田分公司HSE管理体系中,不能与HSE现行体系要素实施有机融合的要素,则在HSE管理体系中进行相应的增加,实现能源管理体系要素在HSE管理体系的主体框架下运行,全面纳入公司HSE管理。     

分公司发布标准体系管理手册

1月21日，分公司经理周昌签发了分公司标准体系管理手册发布令和分公司标准管理体系管理者代表任命书。分公司副经理蔡智被任命为管理者代表，体系自2005年2月1日起正式实施。     

九江分公司MES系统上线试运行

从11月2日8时起，九江分公司MES（生产执行系统）上线进入试运行。这是九江分公司继ERP系统建成后又一重大的信息化建设项目，涉及分公司公用工程、化工辅料、装置校正、罐区管理、调度平衡等模块，是运行于分公司各生产单位层面的综合信息系统，它的上线运行使分公司信息化水平又迈上了一个新台阶。     

扁平化挑战基层落实能力：落实能力：基层干部之困

我国三大石油公司重组改制后,所属的技术服务企业面向市场,纷纷推行扁平化,变三级管理为二级管理。但扁平化切不可一化了之。例如,“化”掉了分公司这个“二传手”后,该如何相应提高基层干部的综合素质和落实能力,如何相应改变总部各部门的管理方式,就是一道绕不过的坎。     

苏州销售精细聚变

作为建设国际水准销售企业试点单位和精细化管理精品单位,苏州销售分公司强化对标管理,完成了由经验管理向制度管理、由传统管理向精细化管理、由管理结果到管理过程的转变。"江苏精细化管理看苏州。"这句话名不虚传。近年来,苏州分公司经过优化整合,由大变强。截至2012年年底,分公司投运加油站142座,单站日均纯枪量达到12.7吨;成品油销量占江苏销售的1/5,纯枪销量占1/4,吨油利润占1/3;常熟片区运营的44座加油站,销量占当地市     

第一把钥匙:深化改革理顺关系

没有规矩,难成方圆.企业管理首先是制度管理. 2006年3月9日,对于西南油气分公司物资供应处来说是个具有里程碑意义的日子.就在这天,通过完成整合原西南石油局、西南分公司物资装备处,局物资公司、器材库、分公司采购中心、供应中心、质检中心等部门和单位,西南油气分公司物资供应处正式挂牌成立.     

裂变——深圳分公司转变员工观念纪实

按照海洋石油总公司的部署,深圳分公司在短短的两年多时间里连续进行了资产重组、体制改革和全员雇员制改革。这些颇具力度的深层次改革,全方位地影响着企业的管理理念和员工的行为方式,其中变化最大的就是员工的思想观念。一次又一次的改革浪潮,使深圳分公司的员工观念发生了脱胎换骨的变化:他们已经习惯了竞争上岗,不再视岗位为“铁饭碗”;他们直面现实,正视危机,学习热情高涨;他们追求卓越,讲求方式,工作效率明显提高;他们尊重客户,化繁为简,服务意识增强……