再论传统代理商的生存与困惑

现在很多传统家电代理商都想转型,但难度极大。短期内,大城市中不会再有新的家电代理商进入这个行业。原有的传统代理商也只能随着市场趋势走,自己没有丝毫的主动权。带着这些困惑,传统代理商依旧奋战到终端,在乡镇渠道,不管明天还有没有他们的市场地位,现在的奋斗仍旧是唯一的选择。     

代理商学院

<正>由互联网带来的冲击,正让2015年成为家电厂家、零售商和代理商最难熬的一年。在这场巨大的冲击下,传统代理商面临的境遇是最为凶险的。在复杂的市场环境中,代理商要调整分析大环境中自己的位置,哪些需要迅速做出反应;在小环境中自己可以做哪些。互联网带来的市场整合,物流、仓储、分销的效率在IT技术的推动下,渠道效率快速提高。快鱼吃慢鱼,优秀代理商的服务半径不断外延,一部分地区代理商的线下渠道被其他代理商吞并。由此,各地纷纷诞生出资源、资金、团队以及管理水平都相对较高,集销售、服务于一体的代     

整合资源 降本增效

<正>目前,对于家电代理商、零售商来说,成本压力不断上升,利润水平却在不断下降,与此同时,面临的挑战和竞争也日趋激烈。市场上对于代理商、零售商挑战最严峻的,一是电商的冲击,家电产品在线上的销量已经对传统代理商带来较大影响。二是利润空间的缩小,上下游提高利润的要求和市场竞争的激烈挤压了经销商的利润空间。同时,线上的发展也在拉低传统经销商的毛利。三是经营成本的上升,人工成本、仓储成本、税费以及终端费用都在不断提高。经销商自身的能力再强,也需要通过一定的载体去体现,也需要通过高效的资源整合才能发挥最佳的作用。所以,摆在家电代理商、零售商面前一个非常紧迫的问题就是如何通过高效的资源整合,实现降本增效,从而提升可持续发展能力。经历过大风大浪以后,传统的家电代理商、零售商已经能够通过自己的聪明才智与管理流程,在内外部整合团队、资金、产品、仓储配送、渠道网络等基本资源,在降低成本的同时,又能保证效率的提升。在实践中,家电代理商、零售商探索出不少成功的经     

代理商引入操盘手跨越的几道槛

近年来,随着第一批专业家电代理商老板的年龄不断增长,市场新生事物的增多,很多有规模的家电代理商都开始通过操盘手来管理公司。聘请操盘手来管理公司,实行公司经营管理职业化,所有权与经营权的分开,其实就是代理商由私有小公司向具有现代管理制度的正规公司迈进的关键一步。这不单单是家电代理商未来一段时间要面临的,也是中国所有中小企业需要面临的问题。     

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正近日来,很多传统家电产品的代理商都意识到电商时代,自己的价值正在被逐渐弱化。尤其是销售环节简单的买卖型产品,代理商只是干着资金平台、配送物流和卖场客情的活计。于是,无论是大家电和小家电的代理商,都开始纷纷筹划转型。很显然,安装类产品成为家电代理商转型的首选。集成灶、新风、壁挂炉、空气能等市场上的新品类成为大家关注的焦点。其共同特点是不但市场处于成长期,     

地级市场 突破与未来

正作为地市级家电代理商,未来在哪里?当下如何突破?相信每个代理商都在思考。其实,未来是在自己的手里,突破也应该从自身着手。其一,代理商要具备与市场匹配的能力。对于区域市场来说,有消费力,家电经销商就有生存和发展的机会,当然,机会的把控则在于经销商自身经营模式是否能跟得上市场环境的变化。在小区域市场内做家电代理商,就是     

代理商做好当下 做好自己

<正>近年来,随着线上平台对市场渗透的加剧,传统代理商的业务发展正在遇到巨大的瓶颈。既有模式的,也有资金方面的。尤其是经营终端的家电代理商,面临各种费用的不断上涨,负担重重。可以说,传统代理商都在转型,有的尝试转战线上,然而因为资源的匹配和理念问题,失败的案例总是多于成功的。当然也有干脆放弃线下终端,直接投资电商。     

家电代理商价值赢未来

<正>今年以来,由市场低迷带来的高库存正在成为压垮一些家电代理商的那根稻草。而由电商导致的家电分销渠道缩短也在逼迫一些家电代理商退出市场。更有人对家电行业以区域为代理的传统模式提出了质疑,认为互联网的出现,将使得家电分销渠道可以缩短到厂家直接对接到每个县城。家电传统代理模式已穷途末路了吗?我认为,中国市场是层级错综、复杂多变的,最后一公里需要最精准的营销,最     

内外挖潜 盈利并不难

<正>2013年以来,由于市场增速放缓,线上销售增长等给传统代理商造成的业绩压力开始显现。家电代理商面临着由业绩下滑和费用上涨过快造成的盈利难问题。身处城市的代理商经营艰难,渠道市场也没那么顺利。增收益挖潜内购会东莞X公司在组织了各种卖场促销之后发现,卖场的资源是有限的。当好几个品牌都在争夺这些促销资源的时候,相互之间形成了正面的竞争,虽然代理商自己付出较大以外,消费者并没有得到什么真正的实惠。如果要想直接将实惠给消费者的话,或许是一个不错的方式。于是该公司总经理想到,原来商品稀缺的时     

城市服务商是代理商的理想终结

关于代理商的转型问题,目前是厨卫家电行业比较热门的话题之一。尤其是在终端发达的大城市中,随着厂家直营渠道扁平化的不断深入,原来的家电代理商都面临着重新选择发展方向的问题。2003年,家电连锁在大城市发展迅速,空调厂家开始了直营的方式进入家电卖场,因此,一大批终端型城市中有实力的空调代理商退出了空调行业,这应该是国内最早出现的家电代理商集体突围。2004年底,国内知名的厨卫电器开始在家电连锁实行直营,由此,与空调销售类似的厨卫电器的代理商面临着与空调代理商同样的境地。然而,是不是这些代理商就要从此退出家电业呢?其实不然,家电产品从生产到销售只是走完了其在市场中很短的一步路程。售后的安装、维修、物流等等,与之紧密相连的服务项目还有很多。也就是说,家电代理商的金矿决不仅仅只在销售上挖掘,他们可以做到的还很多。只是,这一次为家电行业服务的思路要从一个新的高度来考量市场的发展,也要用新的方式开拓新的市场。沪闽经济是上海乃至华东地区实力最大的厨卫电器代理商之一,曾经获得本刊调研发布的“2004年中国厨卫行业十强代理商”。随着上海市场零售格局的不断发展,沪闽也面临转型的问题。面对新市场、新问题,沪闽经济公司的总经理胡忠达发表了他的新思路和新看法。     

专卖店体系运作的成功经验与教训

中国家电业的流通格局正在发生着深刻的、激烈的变革。传统渠道依然发挥着重要的作用,尤其在三四级市场起着主导作用。然而,新兴渠道却来势凶猛,国美、苏宁等连锁卖场已经占据了一二级市场的主导地位。对中国家电制造企业来说,面临的格局是复杂而无奈的。新兴渠道的崛起不仅使家电制造企业面临着重新对传统代理商经销商定位、重构合作关系等重大课题,而且还使得家电制造企业面临越来越高的市场控制权旁落的危险。因此,面对家电流通领域的变革,家电制造企业也开始重新调整渠道模式,专卖店就是家电制造企业努力探索中的一种主流模式。     

推进银行产业链合作 激发渠道活力

<正>代理商处于上下游的夹层当中,越来越多的家电代理商感受到行业调整带来的种种痛楚,上有厂家施压,要求完成更高的市场增长任务,下游遭遇渠道的变革,需求结构不断变化,库存高资金链紧绷。企业内部又面临优秀人才短缺,管理成本上升等困扰。如今代理商企业要在激烈的市场竞争中生存并发展,为自己赢得一席之地,已经不仅仅是拿到一个好的品牌,有好的价格,     

通过销售引导形成主销

<正>万总是某省会城市T品牌烟灶的代理商,在四年多的代理生涯中,万总一直致力于销售渠道的搭建,用他自己的话形容"做家电代理商,离开终端将一无所有。"在发展渠道进程中,万总首先对本区域渠道市场进行了调研和分析,认识自己区域范围内的渠道,包括这些渠道的基础工作有哪些,每个渠道的销售目标要如何完成。确定合理的渠道比例在本区域市场,万总公司渠道结构分为传统家电卖场、建材橱柜市场、品牌专卖店三种类型。这样,就涉及到合理的布局渠道结构和运营思路。对于渠道     

内购会升级 从品鉴会开始

<正>2015年,在消费形势和电商的双重影响下,传统家电零售面临巨大的挑战。为了保持销售规模的稳定,品牌商、零售商和代理商都在出台各种政策,尝试各种推广方式,提高销售占比。近两年来,促销活动中最为常见的就是内购会。不但零售商在做内购会,连代理商自己也纷纷组织内购会形式的促销活动。但频繁的内购会也造成了消费者的审美疲劳,效果更是每况愈下。沈阳苏泊尔作为苏泊尔电器的战略合作伙伴,不但在区域市场     

与时俱进代理商才有未来

年初马云和王健林关于电子商务与传统零售的打赌被广泛传播之后,市场上出现了言论的“一边倒”,都认为马云会胜出,认为电子商务才是未来．传统零售将是日暮西山。一些家电的代理商进而推向到自己所处的环境以及这两年来规模的下滑,认为家电代理前途渺茫了。     

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<正>在五一劳动节促销季过后,进入六七月份,家电行业会进入一个相对的淡季,对于家电代理商来说,也是比较难熬的一个阶段。其实,各行各业都会遇到淡旺季的问题,对于家电代理商也不例外。随着家电行业市场竞争的加剧,淡旺季在人为干预下差别已经不再那么明显。但是,作为家电代理商,总是感觉到淡季市场不好做,很多代理商找不到淡季做市场的感觉。淡季市场不好做,这个难题怎么破?淡季市场是一个考验代理商心态的时候。对于渠道端而言:没有客户不说,甚至     

冲击，思考与尝试 社群营销倒逼转型加速

正今年的复工来的尤其迟缓,受疫情影响,包括线下实体店的开张日期也一再延后。对于传统家电代理企业而言,同样处于此种影响之下。由于传统贸易公司的主要流通和销售模式依托线下实体店,门店不开,生意无法继续,对于家电厂商来讲,面临着资金、市场、人工、销售等多重压力。然而在"宅"的过程中,作为传统家电代理商也在考虑,未来的路怎么走?     

与品牌共成长 家电第一代理商练成记

<正>每个行业都有自己的标杆,将南华集团称为小家电代理行业的标杆企业不足为过,南华只代理A.O.史密斯单一品牌,公司成立17年,2017年的销售规模预计可达到20亿元。如果说,南华成立正赶上中国家电市场蓬勃发展的黄金期,公司快速发展是顺势而为。那么在2013年后的5年间,整体市场环境发生变化,电商发展对传统渠道造成颠覆性的改造,传统代理商群体受到巨大的冲击,有太多曾经的家电代理商巨头经营举步为艰,甚     

乡镇市场 需要精细管理 连锁管理

对于代理商而言,最重要的资源是销售网络以及对网络的掌控能力。在家电业态的快速发展与变革当中,营销成本不断上升,代理商的盈利能力面临严峻的挑战,网络开发的纵深化发展,深度开发三四级市场成为代理商的一个突破点。近期本刊记者采访了山东南方电器有限公司总经理张现春,他认为,对于三四级市场的经销商,不仅是让他们帮助自己分销产品,更是要提供给他们经营管理的方法,提高网络的赢利能力。可以说,越是乡镇市场,越需要精细化的管理。     

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<正>一个真正成功的家电代理商必须具备科学的品牌化运营理念。而树立品牌化运营理念的前提,就是需要代理商兼具技术专家和营销大师的人格魅力。两者缺一不可。而实际上,大多数家电代理商都属于"市场型",他们偏重于单纯的市场销售行为,注重短期利益,缺乏系统的公司化品牌战略的导入,因此,最多只能称其为"销售高手",企业很难长期健康发展。还有极少部分的家电代理商则可以称作为"品牌高手",这类"品牌型"代理商一