三大质疑

全世界每年花在信息技术上的资金接近一万亿美元,但事实是企业实施的IT项目四分之三却都以失败告终。虽然越来越多的企业不再强求精确衡量IT采购的效益,也认识到了“进步来自于管理、业务运作和经营哲学,IT只是加快了进步的步伐”,但横亘在IT业面前的这一含混的大问题却仍具有其难以回避的尖锐性     

“两化”融合与集团云计算路径

党的“十七大”以来国家进一步提出“两化”融合的战略,即“促进信息化与工业化融合,走新型工业化道路”。那么,对于企业来讲,如何面对后危机时代企业发展转型的挑战,实现“两化”融合,提升企业竞争力,这是企业CIO要探索的一个话题。笔者认为,企业实现“两化”融合要有一个信息化建设的方法路线,这就是企业信息化建设的四部曲：信息化的规划、信息化管控体系建设、信息化标准体系建设以及关键信息化项目的实施。     

我看2006管理信息化——一个独立咨询顾问关于企业信息化的想法

“管理信息化”、“技术信息化”这些提法在实践中越来越不确定，因为在应用层面越来越相互融合渗透。比如PDM通常被划到技术信息化范畴，但是在具体项目中：PDM系统是面向新产品和变形产品定单的，其流程从销售部门开始，包括技术、生产、物资以及综合管理。从这一点来看，显然和CAD／CAM之类不同。一位台湾朋友曾经介绍了这样一个PLM项目：企业原来有ERP系统，但是认为其已经落后了，因此要上PLM系统，     

分销变革:借力IT从点滴改善做起

管理软件已经步入市场细分的时代，以行业划分产品线的方式逐渐明晰起来，取代了以往的按功能划分市场的方式。分销信息化一度成为近期IT的热点，虽然AMT一企业资源管理研究中心举办的“分销变革与信息化”专题研讨会是在一个适合去户外踏青的周末举办的．但座无虚席的     

信息化：从认识论到方法论

国内很多的企业已经走过了信息化的“启蒙”和“入门”阶段。“要不要信息化”和“信息化有多重要”的问题,对企业来说已经不是核心问题。现在的问题是从“认识论”转向了“方法论”,从“上项目”转向了如何“集成、管理、运营”。     

顺游模式：打通信息流

两家不同行业的制造企业，产值、人数、业务流程大概相同。然而在实施ERP的过程中，时间跨度和项目模块却完全不同。我们把这两种模式归纳为顺游模式和订单模式。虽然对于信息化理解的程度不同，但是对于信息化需求的迫切性却一致。幸运的是，两家企业高层都对自己企业的信息化给予了极大支持。顺游模式是用项目管理方式推进进度，用较短的时间实现从选型到实施到熟练运用的过程。订单模式则是花费较长时间在订单流程的修改上，实施起来要用更长的时间。     

中小企业拒绝成长？

对于很多中国企业而言，“长不大”已经成为一个主要的问题。虽然有少数企业实现了快速成长壮大，但大多数企业却仍旧面临着“长不大”的困扰。我们关注的是那些有机会长大，却没有能够长大的企业。他们经常会遇到的情况是初期高速发展，完成了资本的原始积累之后，却发现行业空间越来越狭小，利润日益摊薄，企业停到一个瓶颈处。     

小步快跑还是大步前进？

郭旭: 大家好！ 这次我们讨论的问题是“企业信息化应该一次到位还是分步实施”。这个问题看似简单,却是许多传统企业在信息化改造中感到困惑的问题,所以我们今天请来诸位集思广益,看看企业到底应该怎么办? 我支持分步实施 “实际上信息化的‘化’字就已经告诉了我们,信息化是‘TRANSATION’,也就是一个过程。”——刘军国     

请来“第三者”？

集团要上大型信息化项目,信息中心主任肖林心里很忐忑——兴奋的是,信息中心终于要干“大事”了,忐忑则是肖林心里没底。抱着“花钱买保险”的想法,肖林想请IT监理。可是到底怎样用好IT监理这个“第三者”,肖林没把握,肖林急需找人咨询一下,竟然找不到可问之人——周围实施过IT监理的企业实在是太少了!     

新闻纵横

从本刊创建制造业专刊以后，记者在采访中接触到了许多信息化搞得不错的企业，它们或多或少的都在自己的领域内将信息化的长处发挥了出来。的确，目前我国的制造业企业都有“积极搞好信息化，与世界接轨”的心态，可是这其中难免也有不和谐的“音符”。 采访过程中，记者遇到了两位建设ＥＲＰ项目的行家里手。其中一位曾经参加过三次ＥＲＰ项目的建设，第一次是领导为了争取晋升的机会、第二次是企业为了上市讨个说法、第三次则是为了对上面审计的交代；另外一位参与了一个ＥＲＰ从零开始的项目——老板要求他在两天内从零开始赶制出一个Ｅ…     

传统企业在呼唤

ＩＴ这个扑腾了好几年并已经形成了一定 气候的行业，从初期就一直在呼唤ＩＴ人才，几年下来了他们仍旧扯着嗓门声嘶力竭地吆喝着。各大高等院校也不论其偏文偏理，“积极”配合着大潮流的行进，计算机或信息专业绝对是大学校园里可圈可点的风景。 凡是留过洋的ＩＴ人士，在探访了中国的企业后，几乎都达成了这样一个共识：中国企业中缺少ＩＴ人才。一个几千人的工厂只有屈指可数的几个主管ＩＴ（或许还称不上ＩＴ）的人员，千分之几的比例显得人员构成严重失调。这个现象其实国内也早已引起注意，可是由于种种原因始终没有解决。 在全国上…     

中小企业ERP系统的选型与实施

应用表明，ERP系统是提高企业经营管理效率和水平的有效手段，目前许多大型企业已经走到了前列。根据国家“以信息化带动工业化”的产业发展战略，在数量上占绝大多数的中小企业应获得更多的关注，中小企业信息化与大型企业相比有着显著的不同特点。在这里，笔者仅从ERP项目的角度，阐述中小企业如何顺利进行ERP系统的选型和实施。     

企业e化成功的关键之一：专长能力

你的公司是否已经准备好e化了?笔者认为 这里的关键之一就是所谓的“专长能力”。 什么叫e化的专长能力?就是企业将领导、管理结构和科技关系彼此协调到最佳状态的能力。这些能力一言以蔽之,就是:弹性、快速、多工、并行。     

事在人为——人本管理与信息化主体再定位

业界普遍有一个共识：企业是信息化建设的主体。这个共识似乎是正确的，但如果细究起来，企业的主体意识已经增强并落实的情况下，为什么理论上能够成功的信息化项目，在实际操作中却要面对遭遇滑铁卢的尴尬？中国企业，特别是大中型企业在信息化建设方面经历了初期的信息系统选型和初期投资的阶段，开始进入信息资源整合和信息资源开发利用阶段。在这个阶段．首先确定好信息化主体的定位，并充分发挥主体的作用是至关重要的，如果还停留在“企业是信息化主体”的定位上，可能难以从根本上解决企业本身信息化的问题。在市场经济条件下，企业本身就是市场主体。从社会宏观层面来理解，在企业是否进行信息化建设、如何进行信息化建设等问题上，企业是当然的主体，具有充分的决定权。但从企业微观层面来理解，在决定进行信息化建设之后，如果还强调“企业是信息化主体”的定位，应该没有太大的实际意义。这个时候，对信息化主体的定位进行转移，也许更具指导价值。本期《论道》邀请专家及实践人士进行探讨。     

留神ERP暗礁

前一段时间闹得满城风雨的国内“第一起ERP官司”,历时15个月,最终以用户方“退货”、实施服务方付给用户方200万元收场。虽然这次失败的婚姻并没有从根本上对双方造成伤筋动骨般的打击,涉案双方的纷争却为其他试图实施ERP的企业敲响了警钟:ERP除了资金投入和建设本身的风险之外,还暗藏了一大暗礁——实施前是否有明确的权利与义务划分。 一般而言,当一个企业要实施ERP时,通常要与软件开发商或咨询公司签订关于管理咨询方面的合同,从而形成     

IT部门的成本管理之道

自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引入“MRP II”软件以来，随着IT的发展和管理理念的进步，各种各样的信息化项目接踵而至，国内企业纷纷成立专门的IT部门，设立CIO……然而国内外各种调查的数字却表明——企业信息化投资成功率很低。一方面是巨额的不惜代价的投入，一方面是不能令人满意的产出效果，这让企业的CIO们大感头疼。     

信息也是资产

现在越来越多的企业已经不再把信息中心当成一个职能部门，而是把其当成一个盈利的部门，“亲兄弟，明算账”，通过“内部结算价”扣除其他部门使用IT设备及服务的费用，但是项目一核算，发现大部分项目都达不到盈亏平衡，于是，便认为企业的IT投资和资产管理水平有问题，而直觉告诉你，这笔投资是值得的，为什么呢?     

信息化名词解释

企业信息化建设的力度不断加大．使企业对IT项目的投资也越来越大，然而花出去的钱是不是得到了相应的回报，这是企业最关心的问题，于是，“IT治理”就被提到了一个前所未有的高度。     

印软尴尬中国——印软寻道中国：金矿还是泥潭？

在“软件大国”、“外包奇迹”等光环的映射下，人们往往只看到印度软件企业的风光无限，却很少仃人注意到他们在中国软件市场上的尴尬和无奈。“印软经验”确实曾经给中国软件企业以很大的帮助和借鉴，但时至今日，面对已经变化良多的市场环境和竞争对手，中印软件氽业之间更多的已经不是“学习与被学习”的简单关系，而是“羚羊与狮子竞跑”的残酷现实。     

巧用“第三方信息化咨询”

大家都知道“王婆卖瓜，自卖自夸”，商家的话总是要分析着听。所以，我们无论攒电脑还是买手机，总要带上个“懂行”的朋友当参谋：企业要上一个信息化项目就更不能只听厂商“自吹自擂”，也需要带上一个”懂行”的“朋友”!