在矩阵里遨游的鱼

在传统的平衡式矩阵组织中,一个好项目经理要想大显身手,很可能要受到众多限制因素的掣肘。如何在坚持原则的前提下对各方的利益和期望进行平衡,对项目经理提出了更高的要求。     

IT项目管理中的影响因素分析与对策

在IT企业的项目管理中，影响项目管理的因素是项目当事人和项目干系人。要通过项目经理的努力，平衡项目当事人、干系人的利益，减少项目管理阻力，使IT项目管理成功。     

浅析PDM实施乙方项目经理职业素质

正在PDM项目实施中,做甲方项目经理难,做乙方项目经理更难。甲方项目经理的职责是什么?甲方项目经理需要让甲方领导满意,而乙方项目经理的职责就是让甲乙双方的老板都满意。如何让甲方老板满意呢?就是在甲方投入最少的前提下,通过乙方的投入获得最大收益。如何让乙方老板满意呢?就是要在最短的时间内使项目顺利验收,使得投入产出比最大。     

如何成为优秀的项目经理

项目经理75%～90%的时间用在沟通上。沟通无处不在,项目经理必须具备良好的沟通能力。前些年,笔者做了不少大型软件项目。现把这些年做项目时的成败得失和大家分享一下。笔者认为,优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。     

取长补短易，十全十美难

看完这个案例,我对唐建国的心情十分理解。应该说,作为一个企业的CIO,在挑选ERP时,会对软件、实施商以至项目经理抱有极高的要求,以确保项目成功。从这个出发点考虑,我认为他的要求也不能算是过份。但是,世界上很难有十全十美的人,谁都会有理想主义,可是又必须面对现实。对实施方派出的项目经理,一方面不能放低要求,必须具备的基本能力和素质不能少;另一方面也要客观,不能要求完美,要善于扬其长避其短。项目经理应该具备的能力如果说企业的最高领导是ERP项目的统帅或者精神领袖的话,我觉得项目经理可以比作是这个项目的灵魂。在项目的具…     

项目管理之“知己知彼”

任何时刻,项目经理在面对一个新项目的时候,都要做好两门基础的功课:知己和知彼。项目刚开始时是一个很重要的阶段。从图1可以看到,在这个阶段通常不会有太多的人参与,主要是项目经理的工作。项目经理在接手一个新项目的时候,必须要尽可能多地从各个方面了解项目的情况,要"知彼知己"。如何知彼?彼是什么?无论什么类型的项目,都有项目的目标方,彼就是这个     

在游戏中管理

很多项目经理觉得自己要在各方面领先自己的部属,这实际上是一个误区。项目经理更多的职责是建立一个互相信赖的团队关系,游戏的作用不可忽视。江湖中一直有一个传说:“一头狮子带领的羊群可以打败一只绵羊带领的狮群。”这凸显了项目经理在团队中的领导作用。     

一个有惊无险的医疗卡项目

文章以某市医疗卡应用系统建设项目为背景,介绍了软件项目风险的识别、控制和管理。在软件项目的整个生命周期中,风险伴随始终。项目经理就像一名船长,在危险的海面上指挥着航船,可能会面临波涛汹涌,可能会跌入急流旋涡,还可能会遇到很多未知危险的困扰,项目经理的职责就是不论遇到什么危险,都要坚守岗位,带领这艘航船(项目)顺利平安地到达目的地,这对项目经理是一个不小的挑战。     

“双项目经理”可行吗？

最近公司要上一套ERP系统,需要任命一个项目经理,对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌?总经理拿不定主意。有人建议实行“双项目经理”,由李伟和王斌共同承担这个角色。“双项目经理制”可行不可行?     

信息系统项目进度和成本的控制方法

在信息系统项目中需要使用科学的方法管理和分析项目数据,使项目的进度、成本和质量达到有机的平衡。本文就是利用挣值分析法对项目进度和成本进行综合控制和分析,以预测项目可能发生的工期滞后量和成本超支量,及时提醒项目经理采取措施。     

软件开发宜“政企合一”

为加大项目管理的力度,多数企业或项目组应用CMM的标准来管理项目的开发,并达到了一定的成效。但是应用CMM标准之后,给项目经理提出了太多的要求。但是,能够胜任的项目经理目前又非常紧缺。如何让传统的项目经理胜任其岗位,是一个值得探讨的问题。 CMM后项目经理难当 在项目开发和管理中应用CMM标准之后,对传统的软件项目经理又提出了新     

项目经理破题有术

项目经理除了脚踏实地做好项目管理之外,也要学会用兵之道,关键时刻要点手腕、来点"阴谋诡计"也是十分必要的。Sam是一家电脑制造企业的信息化项目经理,几年来大大小小的IT项目也做了不少,从最开始的费力不讨好,到现在的合作愉快,Sam经历了一个漫长而痛苦的过程,从一个单纯的技术人员逐渐成长为一个优秀的项目经理。     

计算机系统集成项目的管理及应用

本文就以一个项目为例,讨论了一个项目经理在IT项目管理中的工作,主要分析了项目管理中项目经理的选择及要求、工作流程、工作内容等问题,希望通过本文,让我们能从整体上对项目管理中项目经理的含义进行认识,使新的项目经理能尽早入门,同时也希望各位前辈能够提出宝贵意见,让我们共同学习,共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。     

唐建国的要求不过分

唐建国对项目经理的要求并不过分,从本人实施项目的经验来看,项目经理在项目的实施中起着非常重要的作用,是项目成功与否的另一关键因素。项目经理首先应具有相当的业务知识,如果项目经理自己对业务流程及管理思路不清晰的话,又怎么来帮助客户成功实施?如果软件公司没有一位既懂业务又懂管理的项目经理又如何保证系统的成功实施?如果那样的话,企业买的是一张光碟还是一套成熟可用的系统?项目经理应该对自身系统极其了解并能针对各个管理流程及业务环节给出很好的建议与意见,不能让客户自己来把握各个环节。固然,客户的需求及要求可能较为复…     

软件开发成本管理

软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的鼎之三足。每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内完成项目。但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即可．一手是时间，一手是质量。而对干开发成本的管理，始终没有上升到应有的高度，即使在一些CMM／CMMI级别比较高的公司，他们对于项目的开发成本也都没有做到很好的管理。     

你了解你的项目吗——浅谈面向需求的项目度量体系

1引言作为软件开发项目经理的你,是否真正了解项目当前的状态?作为软件外包项目的甲方,你是否真正了解项目的实际规模?是否了解项目的进度情况?要正确的回答以上问题,并不是容易的事情。一般情况下,这些对项目的评估往往来自项目经理的判断,缺乏客观依据。而比较合理的做法是应用一套科学的方法,对软件开发各个阶段的数据进行有效的度量和监     

软件项目成功的要素

曾经有个笑话,说三个软件高级人材等待上帝安排工作,一个说自己擅长抽象思维,上帝说那就做系统分析师吧;一个说自己工作非常细心,上帝说那就做 QA;最后一个说,我实在没有更多的才能,那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释:对项目经理的知识要求是要有1英里宽,7英寸深。也就是说,各方面的综合     

制度化运作项目是主导

项目经理张松遇到的"部门墙"问题相信是所有项目经理都会遇到的问题,项目是在一个比项目本身更大的环境中运作的,项目经理在从事项目管理的工作时需要采用系统的整体的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。     

造就自己的“英雄”

一部优秀电影中总会塑造出一个或一群英雄人物,跌宕起伏的故事情节围绕他们展开。项目经理类似于电影中的英雄人物,是项目的灵魂,他的一举一动影响者项目的成败。在危难时刻,优秀的项目经理甚至可以力挽狂澜。笔者曾有过这样的经历,某公司承接了一个国家重点工程,预计工期40天,但由于一些原因要求在30天内完成项目。若按原定计划,想在30天内完成,费用就会超出预算;若按原定预算时间就会超出工期。而该项目的项目经理充分调动项目成员的积极性后,对计划重新优化、调整,最终按期、保质完成项目,同时费用也没有超出预算。可以说,项目经理就是此项目的“英雄”。     

幽默

项目经理:如果我再给你一个人,什么时候可以完工?程序员:3个月吧!项目经理:那给两个呢?程序员:1个月吧!项目经理:那100呢?程序员:1年吧!项目经理:那10000呢?程序员:那我将永远无法完成任务。