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规划和标准很重要可以从业务细分,责任到人,战略到位几点去开展工作。业务到位就是,根据公司业务的实际去有效分配各个人 相似文献
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"等"不来专业水平只有从被动服务走向主动服务,张亮才能走出十字路口。经过三年的磨练,新公司对内的服务较以前应该说有了改善,集团公司又把集团及下属二十多家企业的IT服务都集中给新公司来提供服务。但新公司的 相似文献
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外包≠甩包袱"IT外包"不等于甩包袱。外包是将专业的事情,交给专业的人去做。"IT外包"是企业在自身IT技术力量不足时所采取的一种方式,对CIO的要求不是降低,而是在各方面的要求更加提高了。作为公司CIO的钱进,专业的事情外包出去后,不能成为项目的配 相似文献
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要注重接受过程项目验收之后出现这种那种问题都是正常的,即便先期做的准备有多么的充分,新事物都要有一个循序渐进的熟悉,接受过程,但该过程的长短,接受过程中人员反映的问题非常重要,项目验收之后的补充是必要的。 相似文献
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统一业务模式
高鹏的这个大方向是没有错的，一个企业没有一个整体的信息系统，就谈不上整合，更发挥不出它的资源优势。但是高鹏只看到了信息化的表面现象，象跨体制、跨结构的IT整合并不是IT系统覆盖这么简单的一个概念，其中涉及到上层领导支持、人员整合，工作流程修定、商品代码的统一，这都是需要伤筋动骨的，宁华公司的IT人员离开这是不能避免的。 相似文献
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IT部门要"自立"IT部门内部如何实施绩效考核的问题;对于IT部门来说重点就是为企业服务,所以对于IT部门的员工的绩效是可以采用多种方式高考核的,比如:服务态度,服务质量,对待问题的处理能力等可以纸化的操作记录下来;也可以使用用户反馈的形式:更多的我觉得一是要将人员按职能进行分工。二是增强和用 相似文献
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对现有系统进行改进李维的选择是正确的,当时的环境和领导对软件系统和费用的认可也使得他只能那样选择。既然有了多次应用系统的上线经验,对目前各应用系统的使用情况和业务部门的工作流程的深入研 相似文献
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人员因素是关键CIO涉及企业的各个部门和专业,财务因为其行业的特殊性,导致CFO的自我保护心理特别强。案例中李刚所说所做,主要是不想让别人过多的涉及财务信息,由于CEO支持CIO搞开发,这句话又不能直说,所以就用CIO开发的软件花钱多,开发周期长,不容易升级等当作托词。 相似文献
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CCU读者俱乐部会员评论应对爆炸式增长行使中换轮子,是快速发展企业面临的一个难题。林老板没有想到,企业订单会爆炸式增长,所以没有做 相似文献
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没有真正落实到员工知识管理在老总们的心中是统一的,说明领导层的认识是一致的,又有组织结构,我认为没有很好地实行下去。关健在于领导,没有真正落实,没有把它作为一项日常工作任务落实到每个员工,也没有把它作为一项业绩考核每个员工,因此员工没有积极性,能解决这些问题知识管理项目是能够做好的。(赵志祥) 相似文献
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以常人心态对待工作与CXO如何相处得更好,首先你要以常人的心态,就像平时和同事相处一样。工作方面的事情,该怎么办就怎么办,不要想那么多,不要因为官职的变化而考虑太多,不论是什么官,他首先都是人,人好相处,也不好相处;其次要有新思路、新观点、新举措,要用创意来说服别人,从而取得成功;第三,要从自身出发,不断地学习,学习专业知识、新知识等,提高运用知识的能力,增强组织能力、协调能力、表达能力等。 相似文献
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要求业主管理尽职尽责；不重质量重“面子”；问题的关键在小郑；进度是人掌握的 相似文献
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"大而全"的误区成立合资公司千万要慎重,尤其是参与非主营业务的行业更要注意。目前还是采用软件外包的方式为好。要防止陷入 相似文献
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招聘适合的运维人员这是项目开始时就应该考虑的问题,3位技术人员之所以成为人才,就是因为他们具有的创新与开发素质,这样的人留作为日常运维人员是不可能的,也是"大材小用",而且对公司来讲更是一种投资浪费。 相似文献
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选好分管负责人衡量信息化重心,选好分管负责人。杨光遇到的问题,在实际工作中非常普遍,信息中心主任有心大干一场,却总是受到制肘。杨光应该根据阶段性工作,选择好分管领导。信息化不同于其他工作的最大区别,是对分管领导的素质要求高。分 相似文献
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逃是逃不了的这个案例刚好是我现在工作的放大,我只能说,想逃是逃不了的。先把一把手拉过来做靠山,让他知道我工作的困难。然后把自己的手下打理好,让他们好好地工作,不要给他们造成各方面任何的压力,让他们放开手去干,自己总控项目的进度,但不要把这种监管造成自己手下的压力就可以。 相似文献
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采用条形码管理现在很多商场都采用条形码进行管理,而且大多数商品包装上都有条形码标识,我认为可以直接转入该商场数据库,既便于管理,又便于将来发展后的扩充,并且方便与供货商交流数据。(庞振伟) 相似文献
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制定应急响应预案运维工作一定要有章可循,因此必须事先制定应急响应预案,并且注意演练,这样才能在出现紧急情况时迅速有效地解决问题。 相似文献
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信息系统需要制度来保证力宝罗公司的现状不是引入一套营销费用管理平台就能解决现在公司的问题,要想用信息系统解决眼前的问题,杨阳首先要解决的问题是,组织相关人员梳理公司营销费用管理流程,制定公司营销费用管理制度,然 相似文献
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用平常心来处理首先要看上司的每次挑剔是否有道理,对整个单位是否有利,如果上司的意见是出于公心,那仅是个工作方式方法问题,目标是一致的。作为下级,应该 相似文献
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