EVA与企业价值问题研究

介绍了经济增加值（EVA）的定义、计算方法及其与企业价值的关系,阐述了实现企业价值最大化的途径以及实施EVA考核应把握的重点。认为EVA的基本内涵就是企业经营要考虑的各种要素成本,只有企业利润在扣除了全部资本成本后的余额才是其真正实现的盈利或创造的价值;EVA考核将促使企业通过资本成本最小化、现金流量最大化、持续发展能力最大化等常规途径与并购等超常规途径而实现其价值最大化;当前实施EVA考核应重点把握好加快价值管理和战略管理模式的相互融合以及重塑新型的战略价值评价体系两个方面的问题。     

用目标引导法促油气田降本增效

<正>目标引导法是以经济、高效为总目标,以价值提升为核心,以投资成本控制为切入点,通过战略性成本分析设定投资成本管理目标,引导企业从战略层、管理层和操作层来构建投资成本管理体系,并持续优化,以实现油气田低成本开发建设的管理方法。目标引导法在油气田应用实施目标引导法的内涵集中体现为两个目标、三个引导,提出了特低渗透油气田开发建设投资成本控制的指导方向。结合油田管理现状,确定目标引导法应用实施的总体思     

通过关注隐性成本实现石油企业精细化管理

石油企业控制隐性成本的基本对策是树立科学的成本理念,建立科学的预算机制。把隐性成本纳入成本控制的战略规划之内,把隐性成本的控制确立为企业思想政治工作,参与企业生产、经营、管理和服务工作的重要切入点,制定行之有效的隐性成本控制计划,实现全过程的预算管理,优化组织管理模式和业务流程。     

EVA,央企价值管理之路之三 EVA考核下的预算编制

<正>由于利润与EVA双重目标导向难题,实施EVA考核将给企业的预算编制乃至全面预算管理带来严峻的挑战。企业集团预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发,经过目标自上而下的逐层分解,结合收入与成本费用预测,再以基层经营与生产单元为起点,自下而上编制而成。由于以     

论企业成本管理的理念与措施

本文从树立系统成本经营观念、建立现代成本管理体制、建立现代成本管理文化、建立目标成本管理机制几方面论述如何加强成本管理,做好企业成本的管理与控制工作,从而实现企业成本耗费最小化,资本增值最大化或企业价值最大化的目标。     

石化企业价值采购探索与设想

采购的本质是为企业增加收益和贡献价值。本文结合企业实际,通过采购行为对企业价值的影响分析、价值采购的实现方式等,论述了采购部门如何根据企业的战略发展目标,设定采购部门的战略定位,将物资供应工作提高到增强企业价值链、提高企业核心竞争力的高度。     

以价值链视角摁下提质增效快进键

正随着市场竞争的日趋激烈,成本优势已经成为企业获取持续竞争力的关键因素之一。然而,传统成本控制管理具有涵盖范围窄、控制手段单一等局限性,已无法满足大部分企业需求。基于价值链的成本控制,可以很好地弥补传统成本控制缺陷,它要求企业站在战略、全局全流程高度,分析企业价值链各节点成本与价值,并以此为基础开展全价值链成     

油田化工企业EVA的提升策略

EVA(经济增加附加值)是一种评价企业业绩和激励经理人的有效方法,在国外已经得到广泛应用,但在国内还没有形成成套体系。EVA作为油田企业业绩评价和激励经理人的有效方法,主要取决于油田企业税后净营业利润和资本成本。EVA考核影响到油田企业的投资和发展方式,为应对投资进退两难的境地并满足长期利益的发展要求,油田企业可以通过优化投资方案、精细管理成本、处理低效资产以及调整资本结构等策略提升企业的EVA。     

实现储采平衡提高储量采收率和动用率和规划勘探目标

储采平衡是实现油田可持续发展的重要条件。本文提出了以提高储量采收率、动用率及实现资源接替为出发点规划勘探发展目标,完善效益指标体系,改进计划编制考核办法,以实现从实物管理向价值管理转变的基本思路,和以此为原则进行勘探计划制和业绩 考核的具体作法,以及加强控制储量任务考核的有关问题。     

油气田开发投资成本管理的超越预算路径

我国的油气田开发在近几年将方向瞄准到低渗透、超低渗透油田资源中去,在经济效益方面,油田企业将成本与投资进行分割管理,而超越预算理论可以将成本与投资分割管理的局面从根本上解决,从而帮助我们实现油田企业投资与成本一体化管理的美好现象。虽然在现阶段我国还达不到全面实现超越预算管理的条件,但我们可以根据现在油田企业的状况去制定合理的超越预算管理路径,从而实现经济效益最大化的转变。本文以成本投资分列管理中出现的问题为线索,结合超越预算的优点,帮助油田企业实施一体化管理,最大程度的解决成本投资一体化管理中出现的问题与不足。     

油田企业如何实施低成本经营

油田企业必须大力实施低成本战略,首先要围绕低成本经营,全面建立低成本管理体系;其次是从源头抓起,依靠科技,实现低成本管理最佳效应;其三是通过精细管理,实施全程控制,保证低成本管理有效运作。通过以上一系列做法把成本降到最低点,实现油田企业的内涵发展。     

大型石油企业系统节点的精细化管理

大型石油企业系统节点精细化管理,就是以精细化管理理念为指引,运用系统论、控制论的基本原理和方法,将油田勘探开发、石油工程、公用工程、矿区服务等庞杂业务,科学划分为勘探、采油、钻井、成本管理、投资计划等多个子系统.我国东部某大型石油企业借助成熟的信息化平台和多年的管理经验,从实践中逐步探索形成了大型石油企业系统节点精细管理方法.通过将管理目标分系统逐级细化,把每一级的工作重点、管理难点,作为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点,构建了目标、运行、责任、考核四大体系,实现了企业工作系统化,系统工作节点化,节点工作目标化,运行控制精细化.     

实现储采平衡提高储量采收率和动用率的规划勘探目标

储采平衡是实现油田可持续发展的重要条件。本文提出了以提高储量采收率、动用率及实现资源接替为出发点规划勘探发展目标,完善效益指标体系,改进计划编制和考核办法,以实现从实物管理向价值管理转变的基本思路,和以此为原则进行勘探计划编制和业绩考核的具体作法,以及加强控制储量任务考核的有关问题。     

油田企业投资成本一体化管理模式研究

近些年全球能源市场出现剧烈波动,一方面传统常规能源步入后成熟期,一方面替代能源的新兴勃发,以及日益增加的环保要求等,使得油田企业面临生存危机,如何减少成本,提高利润成为油田企业面临的第一难题。编制详细准确的预算是预测企业利润的重要手段,也是企业确定关键环节、提高利润的重要抓手。目前我国现行油田企业的预算编制采取投资成本双线管理的模式,并不能准确反映企业的全部预算,进而无法作为企业提高利润的依据文件。为此,通过分析现行管理模式的弊端和探讨投资成本的内在本质,提出投资成本一体化管理模式以提高预算的准确性和全面性。投资成本一体化管理模式与油田企业的油藏经营管理模式相适应,符合未来发展趋势,有助于企业利润的提高。     

低成本战略下设计成本管理与控制

低成本战略是企业生存与发展的一种基本的竞争战略。实现低成本战略,首先要加强预算管理及考核,建立低成本的运行管理体制,认真做好各项成本的管理控制工作,建立低成本的企业文化,发挥员工在低成本管理中的作用,最终实现公司长远发展的目标。     

考核转型让人企高效和谐发展

西北油田在绩效考核管理上,按照优化价值导向体制、完善正向激励机制的总体要求,初步建立和完善了适合油田发展实际的考核管理系统。考核管理是企业管理的重要组成部分之一。油田企业要深化油公司管理模式,必须要有与之相适应的考核管理作为支撑。中国石化西北油田开展绩效考核管理实践经历了"粗放式考核—系统化考核—流程化考核"三个阶段:一是以建章立制、行政命令为主要特征的粗放式考核     

江汉油田靠低成本战略扭亏脱困

江汉油田全面实施以“成本倒逼”为轴心的“制度保证,规范运行,全员参与,过程控制,科技领先,刚性考核”的低成本战略,彻底甩掉了连续四年亏损的帽子。确立现代成本管理在企业管理中的决策性地位我们把传统成本管理的三个环节(成本计划、成本核算、成本分析)扩展到现代成本管理的七个环节(成本决策、成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核)。各单位高度重视从产品和工程设计、材料采购及储备、生产施工的准备到生产、施工、产品销售和货款结算回收的整个过程,把管理的重点从传统成本管理的核算和事后分析转到事先的最…     

经济增加值在企业管理中的应用

经济增加值(EVA)是一种基于价值创造的衡量体系,真实地反映了企业所创造的价值,把企业经营导向目标从规模导向引导为价值导向。本文从业绩评价、价值导向、激励机制三方面探讨了EVA在企业管理中的应用。正确的理解并应用EVA管理体系对于企业改革及管理理念的转变有积极的促进作用。     

油田企业如何实施低成本经营

油田企业必须大力实施低成本战略，首先要围绕低成本经营，全面建立低成本管理体系；其次是从源头抓起，依靠科技，实现低成本管理最佳效应；其三是通过精细管理，实施全程控制，保证低成本管理有效运作。通过以上一系列做法把成本降到最低点，实现油田企业的内涵发展。     

关于油田水电工程项目的施工成本管理

加强油田水电工程项目的施工成本管理,是油田水电企业提高企业管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键。实现项目成本目标的途径有：搞好成本预测,确定成本控制目标;围绕成本目标,确立成本控制原则;查找有效途径,实现成本控制目标。施工项目成本的控制方法有：推广项目成本核算管理;采取工程项目内部承包经营责任制;严格过程控制;建立有效的激励约束机制;推广新产品、新工艺、新技术的应用;搞好低价中标项目的成本控制。