别拿店长不当干部——对专卖店店长岗位职责和考核的意见及建议

常常有代理商给笔者抱怨,销售渠道建设中建专卖店最难,专卖店建设中店长的培养最难。随着家电专卖店的发展,尤其是在三四级市场中,其在家电销售渠道体系中占有越来越重要的位置。俗话说,"麻雀虽小,但五脏俱全",专卖店的店长官职虽小,但好歹也是一个微型组织的领导,可千万别拿店长不当干部,这小小的一方店长对于专卖店来说是最重要的岗位,因为在这方销售区域中,店长将是该区域的最高决策者,其所率的团队的销售能力将直接决定该区域的市场占有率和单店的业绩。有了一个好店长,那么就能对家电专卖店有更好的指导和管理,那么如何建立对一个店长的考核呢?     

店长终端管理经验谈(之三) 售后管理 重在执行

在零售店中,销售分为三大阶段,即售前、售中和售后。应该说这三大阶段各有不同的特点,管理的重点也各有侧重。把握住每一过程中的变化规律,对于提升一个店面的管理,创造出好的业绩十分重要。苏宁四季青店的店长刘祥,在阐述了售前与售中的一些管理观点,本期重点阐述他对售后的看法。     

售中管理 重在灵活

店长终端管理经验谈(之二)在零售店中,销售分为三大阶段,即售前、售中和售后。应该说这三大阶段各有不同的特点,管理的重点也各有侧重。把握住每一过程中的变化规律,对于提升一个店面的管理,创造出好的业绩十分重要。作为站在销售一线的店长,怎样看待各个过程中的管理?有哪些可以借鉴的经验?上期我们谈了售前管理,本刊我们继续请来北京苏宁四季青店的店长刘祥谈谈售中管理的看法。     

售后管理 重在执行

在零售店中，销售分为三大阶段，即售前、售中和售后。应该说这三大阶段各有不同的特点，管理的重点也各有侧重。把握住每一过程中的变化规律，对于提升一个店面的管理，创造出好的业绩十分重要。苏宁四季青店的店长刘祥，在阐述了售前与售中的一些管理观点，本期重点阐述他对售后的看法。     

终端管理店长经验谈(之一) 售前管理 重在精细

在零售店中,销售分为三大阶段,即售前、售中和售后。应该说这三大阶段各有不同的特点,管理的重点也各有侧重。把握住每一过程中的变化规律,对于提升一个店面的管理,创造出好的业绩十分重要。作为销售一线的店长,怎样看待各个过程中的管理?有哪些可以借鉴的经验?本刊请来了苏宁北京四季青店的店长刘祥,请他谈一谈他的看法。     

试论店长的特质

顾名思义,店长乃一店之长,关系着整个店的荣辱兴衰,其肩负的责任可想而知。在我看来,店长应该具有以下几个方面的特质。 首先,必须要为企业带来效益。提高营业额,增加利润是店长不可推卸的责任。然而,利润、成绩从何而来,不外乎是眼镜及其附属商品的销售量。 大多数商家都能注意到售前、售中的宣传服务对企业生存发展的影响和作用,在这些方面都做得很好,但却忽视了售后的服务。我认为这不是明智之举。     

好店长不止会打仗更得得会会带人

<正>店长,你得学会培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!在许多眼镜店,提拔店长的一大考核标准就是工作积极、销售能力强。作为从一线成长起来的销售型店长,他们往往业绩很突出、个人销售能力强,企业对他们寄予较高的期望。可是有些销售高手在被提拔当上店长后,整日忙上忙下累得不轻,门店的业绩却并无起色或未达到预期水     

如何考核店长

<正>吴先生江西南昌某眼镜店老板:我开了2家眼镜店,规模都不大。虽然2家店大大小小的事情都是我在管,但是业绩一直上不去。最近请了一个曾经在国内某知名眼镜连锁店担任店长的能手来帮我,由于我在考核店长业绩方面缺乏经验,因此向大家请教一下各位是怎么做的?     

2010打造优秀专卖店店长进行时

千万个专卖店店长正在成长,对他们的科学考评成为越来越迫切的需要,需要代理商企业进一步从店长的职责入手,理清店长的特点,对专卖店店长的岗位职责和考核奖罚有一个科学的体系。     

业绩未达成 责任在店长

<正>每个门店都会有业绩指标,店长每天的工作都是以这个指标为基本准则的。就像我们读书的时候,总是在考试前想着那个60分一样。虽然影响业绩达成的因素有很多,但是可以说,如果业绩没有达成的话,70%的责任在于店长。一.我们店里生意差的借口当店铺生意额与理想目标差距大或与竞争品牌差距大时,我们作了哪些部署?或者,对于生意差的解释是什么呢?回答生意差的常见解答:1.天气太冷;2.天气太热;3.天气不好(下雨下雪);     

童装的时尚天地

＂上善若水、水有润万物,其具有持续性,是生的本性。它如同阳光雨露,不断传递美好,对于一名店长来说,就是善行理念,主要体现在贴心的服务,和优质售后工作中。＂     

做好店长 首先要做好服务

胡才明，从营业员，到柜长，现任工贸唐家墩店店长，曾被评为武汉市商业、服务业十佳金牌店长。对于零售终端来讲。一般售前和售中的服务更多，售后服务通常都由品牌的厂家负责。但如果零售终端将售后的工作也承担起来，而且做得比厂家更好，会取得什么效果昵？我们来看看胡店长的做法。     

铁腕店长的是与非

有一种店长——他们在工作中显得强势、霸道、个性鲜明;他们果敢、大胆、雷厉风行。遇到工作中的问题他们会挺身带头,让员工没有退却的余地,只能硬着头皮迎难而上。有人称这类店长为"铁腕店长",他们作为一店之长,在纷繁复杂的日常工作中,以说一不二的工作作风,带出别样的门店管理特色,同时还获得了出色的销售业绩。即使销售业绩斐然,对于铁腕店长的管理作风,各方评价却各不相同。有人认为,现代化     

被当成“救火员”怎么办?

本期话题:地处江南某城市的汪店长是当地某眼镜企业连锁公司的精英店长,她到哪家店任店长,哪家店的销售量就上升。年初,她又被公司安排到一家业绩不理想的门店,而该门店的李店长则被调到汪店长以前所在的那家业绩好的门店。这让汪店长感到公司领导是在偏袒李店长,而自己则被当作一名"救火员",哪里"着     

如何制定业绩指标

在眼镜零售企业中,业绩指标是人人关心的。老板关心,因为这将关系到企业全年的效益以及现金流;店长关心,因为这是考评自己工作成果的首要指标;员工关心,因为这会直接影响自己的月收入。合理的业绩指标将对员工产生一定的激励作用；     

致店长:门店生意不好千万不要找这5大借口

坊间传言"店长不学习,老板最着急;店长无担当,好店也白搭;店长不进步,业绩就退步;店长无能力,店员都嫌弃"。可见,对于零售店而言,作为上传下达的枢纽性人物,店长在门店运营中十分重要。当门店生意不好时,有的店长往往会找各种理由推卸责任,该如何解决这个难题?且看本文细说。     

新年开店咋选店长 行业专卖店专题探讨——选人：“内培外引”辩证看 后期驱动更关键

家电专卖店的发展虽历经坎坷．但其向前的步伐却从未停止。而今,由于渠道费用增高,行业利润下降等原因．家电专卖店又走上了提速扩张之路,尤其是在广大的三四级市场．更是扮演了渠道体系中的重要角色。专卖店的运营和发展离不开人才,更离不开优秀的管理人才——店长。店长是一个专卖店的灵魂．作为直接管理者,其工作能力及管理能力,决定了本店的经营业绩,竞争能力和服务水平。那么．如何才能挑选和培养出优秀的店长呢？这就需要从店长的选择与培训、管理及考核、监督和激励等各方面下功夫。     

谈集团公司业绩考评制度

现代集团公司的规模越来越大，层次越来越多，为了保证集团内部各层次的目标和利益一致，以实现集团利益的最大化，集团需要一个良好的业绩考评制度。在西方传统上用于业绩考评的是以净利润为基础的指标体系，随着时代的发展，这种指标体系将越来越满足不了企业的需要，于是在九十年代又出现了以市场为基础的新的考核方式，即以ＥＶＡ和 ＲＥＶＡ指标对集团内部单位进行考核。本文将通过对新旧两种考核方式的比较来介绍这一新指标的考核方式，以适应集团公司不断发展的需要。传统指标考核方式及某缺陷 传统指标考核体系主要以财务报表信息为…     

超然须放手 店长如何在不参与销售的情况下带领大家做好业绩?

<正>刚忙完第一季度的业绩冲刺,转眼就到了一年一度的公司店长集训营时间。店长小英就要离开门店一周参加集训,这对于才刚把门店工作梳理好的小英来说,还真是不太放心。小英想起前任店长周姐对她说过的话:"如果店里的业绩只是靠你一个人做出来的,那你永远不是一个好店长,只是一个好的销售人员。"想到这里,小英释然了。她在出差前,对门店做了如下安排:     

店长要以能育人 以德服人

门店管理是一个综合的工作,如果分解来讲的话,可分为人员管理、现场管理、促销管理、营销管理、平行沟通与协调、商品管理．利润管理、售后物流管理,虽然有这么多的分解工作,其实仍然主要通过人来贯穿在每项管理当中。文峰人民路店的周斐店长,巾帼不让须眉,曾经任过文峰系统中海门、启东以及新开业的人民路店的店长,在日常工作中,周店长是如何做好她的经营管理工作呢？