信息化该怎样选择

前几天参加一个业界的研讨会,美国专家林明宪先生说的一句话让人很有感触,他说:“当我们不知道自己在哪里时,地图是没有用的;当我们不知道目标的时候,任何方向都是错的!”因此,在如何切实帮助应用企业进行信息化建设这个问题上,我们认为:帮助企业了解自己目前所处的位置、制订未来要到达的目标、规划发展的方向、设计前进的步骤都很重要,而解决“信息化如何选择”尤其重要——因为这将是关键的第一步!一个企业只有知道了信息化该如何选择,才能踏踏实实地按照自己的计划,有条不紊地进行信息化建设。对于“信息化该如何选择”这样的问题,最简…     

企业IT人员：走与留之间

在企业诸多困惑中,其中一个困惑是企业信息化人员"莫名其妙走失了"。这是什么意思?连风刮到哪里去都有原因,难道一个"企业信息化人员"走到哪里去会没有原因?许多事实表明原因是有的。既然有原因,"走"就是有准备有目的的"要走",而不是"走失"。手下的人要走,为什么要走,当头儿的应该知道而不知道,这才真是莫名其妙。"在美国,CIO的平均任期不超过3年,是企业中更替最频繁的职位",在中国,CIO以及信息部门的成员的情况如何呢?中国的企业信息化人员的名称可能很多,有时是项目实施人员、网管,有时又是系统管理员、程序员,甚至还是数据录入员……,有时都是有时又都不是,笼统叫做"企业IT人员"或者"企业信息化人员",他们的"走与留"值得近距离观看。先讲述一群企业IT人员走与留的故事。     

“治理与信息化”专题之一——IT促进公司治理

长期以来,《中国计算机用户》秉持“面向产业、面向应用”的宗旨,通过多期专题,对“IT投资‘黑洞’”的问题、“信息中心向何处去”的问题、“信息化建设的风险与价值评估”的问题,以及“如何建设有效益的信息化”等重大理论和实践课题,给予了足够的关注,并得到了广大用户、企业和产业界人士的好评。 经过一段时间的酝酿和交流,我们组织了本次“治理与信息化”专题,希望针对信息化建设进程中存在的深层次的问题,诸如“IT战略与企业战略的融合”、“IT治理与企业治理的关系”、“信息主管、CIO的治理结构”、“独立的IT审计对IT投资有效的监督和控制作用”、“规范、标准化的IT服务管理流程的重要性”等,展开全方位的、深度的报道,以期为广大用户和企业展现全新的知识领域,与企业和产业界专家共同重新认识IT的定位、作用和价值,共同促进建设有效益的、可持续发展的信息化。 公司治理问题和IT治理问题,已经日益成为世界先进国家广泛关注的重要课题,但在IT媒体内尚没有较为完整介绍相关内容的先例,为此,我们精心准备了本次专题,以飨读者。     

本刊读者俱乐部会员观点

没有沟通,信息化肯定不会成功。信息化不可能一蹴而就,需要不断完善。没有沟通,别人随时可以找茬,对信息化的推广不利。(陈郁中)合理沟通确实是信息化成功的关键,没有沟通,就不知道其他部门是否需要信息化,或需要什么样的信息化;没有沟通,就会在信息化项目实施过程中遇到重重阻力。可以说,合理沟通是迈向成功的关键一步,但光有沟通也是不行的,还必需有效果。没有效果的沟通也是不行的,首先CIO要从自身找问题(视个人情况而定),找出症结所在,然后再去进行有效沟通。(白红钢)企业信息化建设,沟通非常必要,这是无庸置疑的!企业搞信息化建设,IT…     

声音

离开“一把手”,信息化也能搞 看完贵刊的《“妙想家”汪拥君》,我颇有感触。文章生动地刻画了鲜明的人物特征,而我对其中阐述的汪拥君对“一把手工程”的看法尤为赞同。 说信息化工程是“一把手”工程不无道理:企业信息化并不是一个IT部门就能够解决的问题。如果信息化建设不     

IT规划为哪般？

一次和一位老板聊天,问他为什么要搞IT规划?老板说了一席掏心窝子的话觉得很有道理。老板说:“搞这个项目最根本的原因是,我已经被IT烦死了。IT部门今天选个软件让我批,明天要搞个项目让我批,这东西我又不太懂,不批怕耽搁了,批了怕白花钱。所以呢,我要搞个IT规划,请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚,搞明白,免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与,把这事弄弄明白,套句歌词:让我一次烦个够!把几年烦人的事情都烦完。”量艰苦努力的工作,与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论,而不是去画一张多么花哨的“…     

如何考虑信息化投资——企业信息化专家答疑(12)

在企业信息化的过程中,许多企业总裁感到困惑的一件事情就是对信息化应当投资多少。不少企业的领导都说:我明白企业信息化的重要性,可是我已经投资不少了,但新的信息化项目提案还是一个接一个地出现,我不知道信息化究竟要发展到什么程度。究竟投资多少才是适当的投资?信息化投资的确是一个复杂的问题,目前没有公认的理论能够全面准确地告诉我们究竟投资多少才算恰当。但有一件事是肯定的,那就是投资不恰当的企业是占大多数的。20世纪80年代末,美国学者 Strassman 调查了292个企业,结果发现了一个奇怪的现象,这些企业的 IT 投资和投资回报串(ROI)之间没有明显的关联。他在1990年出版的一本题为《计算机的商业价值》的研究专著中将这种现象称为“生产率悖论”问题。在90年代中,许多学者都对此问题进行了研究,证实了“生     

2003别供非所求

都说用户是上帝,可是IT厂商们真的知道上帝到底需要什么吗?厂商们每天都推出新概念、新产品、新技术,这些真的能引导上帝消费吗?真的能左右信息化进程吗? 我们在长期深入的采访过程中发现,技术驱动的时代已经过去,企业对信息化建设的种种需要实际上全部源于自身在发展中的需求;IT建设已经不是一个技术问题,而是源于管理产生的需求。 IT战略怎样与企业的整体战略融合,并为企业服务?人力资源、财务、供应链、客户关系,一系列企业面临的管理问题如何用IT的方法解决?面对日益激烈的全球化竞争,中国的传统企业该怎么走?优秀的CEO应该具备哪些素质?中国的企业需要CIO吗?……用户越来越精明,考虑的问题越来越多,但是厂商与用户之间的交流却不太顺畅,作为渠道和纽带,每周电脑报希望能够充分发挥媒体的力量,提供一个良好的平台,让用户和IT厂商共同坐下来,面对面沟通与交流,碰出激情,撞出火花!这是《碰撞》出台的初衷,也是我们作为专注政府、行业、企业信息化的专业媒体人的职责。     

走出非理性经营

当信息时代离我们越来越近的时候,大家迫切关心的一个问题:那就是信息化与我们的未来。更本质的是:在未来的世纪中,如何进一步推动IT技术的运用,促进IT产业的发展。 我们知道,深度的IT技术的应用和蓬勃的IT产业的发展,必须建立在健康的可持续发展的IT企业身上,可现实是IT企业的相对寿命很短。中关村每年有大量的新公司成立,又大量注销老公司,双方数量接近,这就是IT企业中所谓的“流星”现象。     

声音

IT企业别做“丈八烛台” 我看了贵刊上期的《IT企业,你信息化了吗?》很有感触,IT企业创业时基本都是这样一个模式:几个创业的人亲自忙着找项目,找到项目想方设法地完成项目,创业过程中只觉得兴奋,只知道埋头苦干……三五七年后,当年的媳妇熬成婆,猛然抬头,企业的规模已经上来了,但管理中的问题也渐渐浮现出来。 IT企业信息化的问题确实好像我们杭州人说的——丈八烛台,光芒照得见别人,照不到自己。自家是先进技术的创造者,反而享受不到先进技术的进步之处。 总而言之就是缺乏对自己企业内部管理的反省。     

不是他们，是我们

电子政务建设并非只有政府的信息化,也并非只是政府自身的事情,参与建设的IT企业、使用电子政务建设成果的社会大众和企业,都有责任和义务保持对它的关注。因为电子政务不只是建设几套IT系统或者一个时间上非常明晰的工程或项目,它更是政府自身职能转换和业务运转模式的一次改革,事关我们每一个人。它一定需要“你我他”的意见,但它更需要来自“你我他”的建议,需要我们深入、有效的讨论,需要我们力所能及地参与,需要我们扎扎实实地投入,需要我们务实创新地开拓。电子政务属于我们每一个人。     

2003-2004年中国大型企业信息化应用及发展趋势研究

大型企业信息化是贯彻中央提出的“以信息化带动工业化”战略的核心。目前我国大型企业信息化建设处于什么阶段?我国大型企业信息化的重点领域是什么?信息化对塑造企业竞争能力起到了多大的作用?怎样以信息化带动工业化,以工业化促进信息化?对于2004年的战略步骤来说,这些问题政府、大型企业、IT行业企业都非常关注,都希望能够找到满意的答案。2003年,国资委信息中心对中国3000家大型企业信息化状况和趋势进行了问卷调查。这3000家大型企业2002年信息化投入占中国IT总投入的20.9％。调查显示:大型企业信息化累计投入平均为6782.63万元/户,2002年大型企业信息化投入平均为1751.32万元/户,代表着中国企业信息化的最高水平。通过本次调查,我们力图揭示大型企业信息化建设中的薄弱环节和误区,推动企业以信息化为武器塑造核心竞争力:同时我们希望能够帮助IT企业深入了解中国大型企业信息化建设的重点,未来投入的方向,以便促进中国IT行业的发展。     

战略制定是IT管控短板

从信息化整体来看,IT管控是信息化实施的基础,确定了IT由谁管,管什么,怎么管,但是目前企业在信息化建设过程中,对IT管控往往没有整体、详细的界定与实施。为此,本报市场研究部针对目前企业IT管控中最需要加强的方面进行了调查,调查结果显示,三成以上的被访者认为“IT战略制定”是IT管控中最薄弱的环节。目前,大多数企业不是没有制定IT战略,而是没有高质量的IT战略,往往急于进行信息化项目的建设,却忽略了IT战略的制定,并且更多的企业也不知道应该如何制定出完整的、适合本企业的IT战略。值得注意的是,在信息化实施阶段,企业往往会选…     

不是为了信息化

有一位资深记者曾经写了一篇名为《不是为了APEC》的评论,她引用的是 APEC 上海筹备工作办公室工作人员的一句话:上海的 IT 建设“不是为了APEC”。这一次,我在中国南方的另一座城市深圳,又得到了类似的一句话,深圳顺电的一位 IT 经理说,顺电的信息化建设“不是为了信息化”。无疑,上述两个不同社会角色的个体告诉了我们一个最朴素的信息:政府的信息化建设在于利民;企业的信息化投资在于追求价值的回报!笔者是在3月1日下午去采访顺电的,在对其 IT经理吴昉民的采访过半时,居然才得到这样一个信息:顺电上午刚刚发布了它运筹大半年的“电子商务”网站。这令我大为惊讶,在我的想象中,按照笔者当时的媒体身份,他应该是在第一时间里告诉我上述信息,因为那不是一个普通的信息,而是他们公司创立十年来,记录在企业宣传册中为数寥寥的大事之一,同时也是他们今天最关心的一件事情。这位 IT 经理在笔者面前多次强调了“实”字,他说公司老板的思路就是走“理性”发展之路。并且,任何一个信息化投资都一定要是符合公司之需、切合公司之缺,否则,信息化投资将是无助的。用一句最直白的语言就是“不是为了信息化而信息化”。包括在信息化建设的方法上,也注重追求     

信息化该怎样选择——结合客观实际，实施合适的信息化系统

前几天参加一个业界的研讨会，美国专家林明宪先生说的一句话让人很有感触，他说：“当我们不知道自己在哪里时，地图是没有用的；当我们不知道目标的时候，任何方向都是错的!”因此，在如何切实帮助应用企业进行信息化建设这个问题上我们认为：帮助企业了解自己目前所处的位置、制订未来要到达的目标、规划发展的方向，设计前进的步骤都很重要。     

希望IT部门介入管理

在北开电气公司,信息化建设由IT部门负责实施,IT部门的责任一方面是企业信息化建设,另一方面是IT运营维护。公司的生产副总经理分管IT部门。由于IT部下设在生产部,因此,在IT建设时,涉及到生产运营方面的问题,协调起来就比较容易,但如果涉及到销售、财务等跨部门的问题时,就会有     

2003～2004年中国大型企业信息化应用及发展趋势研究

大型企业信息化是贯彻中央提出的“以信息化带动工业化”战略的核心。目前我国大型企业信息化建设处于什么阶段？我国大型企业信息化的重点领域是什么？信息化对塑企业竞争能力起到了多大的作用？怎样以信息化带动工业化，以工业化促进信息化？对于2004年的战略步骤来说，这些问题政府、大型企业、IT行业企业都非常关注，都希望能够找到满意的答案。2003年，国资委信息中心对中国3000家大型企业信息化状况和趋势进行了问卷调查，这3000家大型企业2002年信息化投入占中国IT总投入的20.9%。调查显示：大型企业信息化累计投入平均为6782.63万元/户，2002年大型企业信息投入平均为175132万元/户，代表着中国企业信息化的最高水平。通过本次调查，我们力图提示大型企业信息化建设中的薄弱环节和误区，失去企业以信息化为武器塑造核心竞争力；同时我们希望能够帮助IT企业深入了解中国大型企业信息化建设的重点，未来投入的方向，以便促进中国IT行业的发展。     

四个坚持不能变

7年来,IT 的一些超越实际的说法与做法还一直影响企业信息化的进程,例如:信息网络系统建设要10年不落后,1999年就有专家建议,应该大搞企业数据仓库建设,ERP 应该尽快上等等。它们确实有道理。但信息化必须考虑企业的实际需求和承受能力。总结长期企业信息化中的经验,我认为,无沦国际、国内 IT 如何起伏变化,企业信息化都要始终坚持:不断完善信息网络基础设施;重视企业数据环境的建设;坚持规范化、标准化开发应用系统;把解决当前及今后一段时间应用放在十分突出的位置。我想,我在原中国东北电力与辽宁电力的工作经历能印证这些观点。1997年,中国东北电力集团公司各部门的单机应用形成了若干个信息孤岛。为解决这个问题,10月,部署了管理信息系统建设的有关工作,下发了东北电力管理信息系统“九五”规划和2010年设想。1998年,东     

释放数字神经能量——神州数码注重信息化应用效能

在企业用户的采访中,记者一般把关注点放在传统企业的信息化建设和改造上,很少去了解和关心IT企业的信息化状况,总是认为这部分企业在自身信息化中有得天独厚的优势,他们的建设经验应该不具有共性和推荐价值。然而,最近记者采访了神州数码(中国)有限公司信息化管理部总经理郑小维女士,发现神州数码自身的信息化也与传统企业相同,只是在信息化战略上有一张完整的脉络图,尤为重要的是,作为IT企业,神州数码更能理解“信息化以用为本”这句话,把信息系统的效能发挥到了最大化。     

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■CIO“养兵”术2004年第17期P80在提到中国企业信息化失败的原因时,很多人都说过,因为信息化是“一把手工程”,一把手不支持或者不知道怎么做,所以信息化会失败。这是一个普遍存在的事实,但决不是导致信息化失败的全部原因。除此之外,一个强大而稳定的IT团队对于IT能否成为企业变革的利器也是至关重要的。然而,建设一个这样的队伍,并不比说服一把手上一个系统那样简单。尤其在传统企业,IT人员在这里很难获得在IT企业才能获得的精神认同感,而且,更无法在薪酬方面获得心理平衡,因此造成了颇高的员工流失率。存在流失率并不可怕,关键是通…