标准化：ERP服务的成功之道

众所周知,ERP作为一套大型管理软件系统,几乎每家ERP厂商都有一套自己的实施服务流程。但是,这些流程是基于多少成功案例的积累,科学性如何?它的执行是否严格贯彻到了每一个项目和每一位顾问,靠什么去支撑?实施流程同其它的相关服务措施是否构成了有机的统一体系,怎样不断优化?这些问题恐怕就不是每一家ERP厂商所能回答得上来的。     

让BPR提高ERP投资回报率

企业对IT咨询的需求分两种：知道自己应该做什么，但缺乏流程优化或重组的能力；或者能够完成流程优化，但缺乏将优化后流程的实施能力，如案例中小凌所在的公司；前者对咨询的需求将包括BPR和ERP实施，而后者的需求仅仅是ERP实施；显然，前者应付出的成本将比后者高。所以，企业若能在实施ERP之前就完成或部分完成BPR将大大降低信息化的成本。     

制造业如何实施ERP系统

国内企业对ERP认知上的落后是妨碍企业成功实施ERP的原因，如何提高中外企业实施ERP的满意度成为一个研究热点。文中使用最基础的软件，了解最基础的数据，规范最基础的流程，为企业真正实施ERP系统打下基础。给出了制造业如何了解和实施ERP信息管理系统的具体方案。并以某电子公司为实例，详细介绍了如何用Excel来实施ERP的销售、计划、库存、采购等部分模块，规范企业流程，为企业最终实施ERP做准备。     

ERP系统的实施没有捷径

ERP系统作为一种先进的管理方法和技术，已经得到厂泛的认可。国内很多企业都采用了ERP系统来规范基础管理，优化企业流程，提高企业的管理水平。虽然国内企业对ERP的呼声越来越高，但实施ERP系统的成功率却一直很低，大约不到30％。国内企业对ERP的高需求与ERP实施的低成功率之间形成的强烈反差，严重阻碍了ERP系统在国内的更厂泛推厂。结合企业的实际实施情况来看，     

还ERP实施目标本来面目

ERR实施是以流程重组为特征的信息化管理工程，其牵涉面之大，影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言，在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目标的可量化性与ERP实施规划的可行性之间的矛盾。这牵涉到如何科学看待FRP实施的目标？     

制造业如何实施ERP系统

国内企业对ERP认知上的落后是妨碍企业成功实施ERP的原因,如何提高中外企业实施ERP的满意度成为一个研究热点.文中使用最基础的软件,了解最基础的数据,规范最基础的流程,为企业真正实施ERP系统打下基础.给出了制造业如何了解和实施ERP信息管理系统的具体方案.并以某电子公司为实例,详细介绍了如何用Excel来实施ERP的销售、计划、库存、采购等部分模块,规范企业流程,为企业最终实施ERP做准备.     

再论石化ERP和APC——兼论为工艺生产服务的自控工作者如何自主创新

制造（离散）工业ERP追求柔性加工以提高生产效率：石化（流程）加工本质是柔性的．其ERP按多级负荷分配追求最大利润：石化流程“大异小同”．以原油分馏为“龙头”的后续加工各并行支流因企业而异。致使每个石化企业的ERP主体结构所涉及的范畴均是“大异小同”．评判石化ERP是否初步成功的硬指标——真正取代公司及厂级生产人工调度而履行多级负荷分配的调度决策：石化ERP主体结构的多级负荷最优分配是“抱西瓜”．而相应的APC是“捡芝麻”：本质是多维分布参数对象是石化APC及优化项目难以收效的主因：预联锁概念的实施使ESD从“双刃”变成“单刃”而确保石化生产“安、长、稳、高”运行。[编者按]     

探寻成功的起点——浅谈ERP实施的培训系统和方法

勿庸讳言，一个ERP系统的成功实施，无论从经典理论还是从运作实践出发，都迫切需要一个结构完善的与此相适应的培训系统被精心设计和匠心构造。如果培训环节发生了问题，其结果同样是不堪设想的。上岗操作的员工得不到应有的职业指导，既定的操作流程被随意更改，声名远播的管理系统发挥不了应有的功效。     

实施ERPⅡ

ERP最开始是一种应用策略，建立了一幅所有企业应用系统，商务流程的整合图景，并不要求是单个供应商的策略。作为一种部署策略，ERP Ⅱ也不排除采用单项应用的组合战略。相反，它允许企业确定供应商的核心程度，以便符合企业流程的需求和通过ERP Ⅱ自身具备的整合能力把单项应用也纳入其中。     

“我爱我家”拥抱宽带ERP

作为全国性的房地产代理商,“我爱我家”开发并实施了基于宽带的ERP管理系统,用“流程式”管理取代“分级式”管理模式     

流程行业ERP系统的基础数据设计

本文结合流程行业的具体特色，介绍了一种基于流程行业ERP系统的基础数据的说明，设计方法。     

应用AHP层次分析法评估ERP项目风险

风险评估是项目风险管理的基础，是确保ERP项目成功实施的关键。根据国内企业的ERP实施现状，分析了实施ERP项目存在的三大风险：软件风险、实施风险和管理风险。在此基础上引入AHP层次分析法建立ERP系统实施风险评估模型，结合山西恒康ERP实施项目，对ERP实施过程中的风险进行评估，应用AHP算法找出影响实施成功的关键风险因素。     

三明重机的PDM/CAPP平台建设

一、PDM/CAPP项目实施 三明重机PDM/CAPP项目的实施分为三个阶段:建立产品零部件库及实施CAPP,技术文档工作流程和项目流程管理的实施,以及PDM与CAPP、ERP系统的集成.     

Oracle助惠科集团实现飞跃

“OracleERP的实施成功,使我们的管理信息化水平达到了一个新阶段。在实施过程中,我们改善了管理流程,摸清了家底,企业各类信息得以及时集中并共享。OracleERP的实施,降低了企业成本,节约了资金,提高了工作效率,特别是OracleERP的集中管理模式,为建立和发挥平台效应,取得了显著成效。我们将以此为契机,进一步优化管理流程,完善ERP系统功能,全面推进公司信息化建设“     

基于ERP的一卡通管理系统设计与实现

针对许多企业ERP系统与多个一卡通业务系统脱节的现状,本系统对企业人力资源管理流程进行改进,在ERP系统与各个业务系统之间构建一层通道,将ERP的人力资源模块与各个不同的一卡通业务系统关联融合。再通过硬件卡集成,实现了真正意义上的“一卡通”,提升了企业的管理能力和水平。本系统已经在中国科学院大连化学物理研究所运行实施。     

一次成功的合作——惠科集团实施Oracle中小企业ERP解决方案

“OracleERP的实施成功,使我们的管理信息化水平达到了一个新阶段。在实施过程中,我们改善了管理流程,摸清了家底,企业各类信息得以及时集中并共享。OracleERP的实施,降低了企业成本,节约了资金,提高了工作效率,特别是OracleERP的集中管理模式,为建立和发挥平台效应,取得了显著成效。我们将以此为契机,进一步优化管理流程,完善ERP系统功能,全面推进公司信息化建设”—罗明松惠科集团(深圳)有限公司ERP项目总监惠科集团(深圳)有限公司惠科集团(深圳)有限公司,是在惠科电子(深圳)有限公司基础上改制的以从事电子、家用电器、电脑周边…     

我国企业实施ERP项目的外部风险分析

企业成功实施ERP项目，将会为企业带来巨大的综合效益，但在ERP实施的过程中，企业也会同样面临着巨大的失败风险。到目前为止，虽然我国许多企业都在积极尝试和已经实施ERP项目，但成功率却十分低。因此，充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险，进而正确地估计和控制风险，从而降低风险，才有可能提高ERP成功实施的概率。本文较详细地剖析了企业在实施ERP过程中所草临的各种外部风险，这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。     

试探ERP成功的标尺

ERP的成功的尺度体现在以下几个方面。1.客户满意 ERP软件商和咨询公司最终要让客户满意。客户对软件功能、稳定性、实施预算、实施时间和达到的目标基本满意,才是ERP软件与咨询公司的成功。但由于客户对ERP等有些新的管理知识理解程度不同,得出的结果往往差异很大。     

3-TIER数据库开发工具VisualDBTOOLS 3.0--Web Flow ERP强力功能(下)

WORK FLOW(工作流程)，应用在企业里，我们又称它为AUTO FLOW(企业自动化流程管理)，在市场上流行至少3年了，初期大都用来解决企业文件流通与签核的问题，由于无法与MIS系统与ERP相互整合，所以近一年来，国际大厂纷纷标榜与ERP结合的WORKFLDW，这已经是现代应用软件的标准配备，也是企业信息化的必备功能。     

天平偏向何方？——再论ERP实施中的BPR与二次开发：成功的ERP到底需要什么

在ERP项目中，哪些情况下，企业应该服从实施顾问或者ERP软件厂商的建议，调整自身的流程?哪些情况下，企业应该坚持自己的流程．而软件提供商需要修改自己的程序．来贴合企业发展的需要?这是一个“仁者见仁，智者见智”的话题。7年前，“和光变法”的失败使很多企业对重组流程望而却步．人们的言论越来越倾向于“保持企业的优良传统”，“重组”也更多地被比较温柔的“调整”所替代。然而，企业的不同背景也决定了不能对所有情况“一刀切”……在此次专题中，我们请4位专家分别就这个话题发表了意见。其中，有些侧重管理理念，有些侧重开发技术，希望能以此为读者提供一个较为全面的参考。