相互理解，而不仅是沟通

“业务部门根本不理解IT”某位CIO在与CIO NSIGHT记者的聊天中发出这样的抱怨。 这位CIO所带领的IT部门在尝试将IT与业务进一步融合的过程中，遇到了与业务部门意见相左，甚至难以沟通的情况。他说，业务部门就某个IT系统建设方案提出自己的修改意见时，根本不能从IT的角度考虑问题，     

200万 VS 30％

对于IT带来的价值,企业中业务部门和IT部门的观点往往不统一。IT部门一般会希望IT建设能降低企业的成本,提高工作效率;业务部门则希望IT能带来更多的价值。至于如何寻求两者之间的平衡?微软公司商业价值高级经理Bill Barna在访问中国期间,和记者谈起了这样的话题。经常奔波于世     

机会紧随危机后

丰裕公司 CIO 章广义碰到的削减 IT 预算的情况,确实是大多数企业 CIO 面临的问题,针对这种局面应该注意以下几点。加强与业务部门的沟通在本文企业中,IT 部门要更多地从企业经营管理的角度与业务部门沟通。销售总监肖民的态度可以充分说明,业务部门没有认可 IT 系统给予的帮助,并没有把 IT 系统作为提升管理的工具,而视为对权力的侵犯。换一个角度,说明在企业内部,章广义作为 IT 部门的负责人没有和业务部门沟通好。在公司     

创新式IT服务运营模式

让业务满意,一直是IT最执著的目标;让业务部门满意,也是IT主管追求的最理想状态。在这场IT与业务的拉锯战中,IT服务一直扮演着举重若轻的角色。但是,传统“一对一”的IT服务方式似乎不再有效。创新IT服务运营模式,以更快速度、更好的服务质量响应IT服务需求,已成为IT服务市场的必然。用户在行动自2002年起,金融、电信、海关等重点行业单位在经历大规模IT系统建设之后,开始探索自身IT服务的新课题:引入IT服务管理最佳实践ITIL,创新IT管理模式,为业务部门提供高效的IT服务。ITI(LITInfrastructureLibrary,信息技术基础架构库)…     

让业务站在 IT 前面

在对国内企业信息化建设的采访中,信息技术主管们是我的采访对象。每每问及在企业内搞信息化建设会遇到哪些问题?这些 IT 部门的主管们往往都会提到这么一点——IT 与业务部门之间的沟通问题。至于解决方法,有的企业是通过设立强有力的 CIO 这个角色来协调,有的则是让 IT 部门根据业务部门提出的需求来开展工作……方法有很多,思维加速软件公司(Justep)则希望通过推出其整体业务平台软件(Total Intergrated     

读者之声

2009年第15期《IT成本联动分析之论》：IT成本管理不但纵向贯穿IT活动的全过程,而且横向涉及到IT部门、业务部门及财务部门等职能部门。因此．IT成本管理需要所有人员共同努力,形成全员、全方位、全过程的IT成本管理格局。     

999无形IT手

在三九,IT是幕后者,各种信息化建设的需求大部分由业务部门提出。当然,信息技术部门喜欢这种方式,他们愿意与业务部门合作一起搞信息化,这样工作也会更顺利地开展起来。     

CIO观点\马军 长安汽车(集团)有限责任公司副总裁兼CIO

目前在长安公司,IT系统对企业运营有哪些影响?如果信息系统停机一天,将会损失约1亿元,生产不能进行,销售不能启动。在信息化建设过程中,IT部门坚持业务主导的原则,以业务需求为动力,但会站在信息化建设整体最优的角度,引导业务部门进行变革。业务推动了信息技术的深入应用,IT又促进了业务和管理的规范以及效率的提升。IT部门整合了来自各业务部门的IT人员,使他们既懂业务,又懂系统,然后分派到各业务单位进行系统层面的维护和业务指导,维持系统的正常运行。企业财务、生产制造、销售、售后服务,采购、研发、文件流转等都依赖于IT部门的…     

安宁中的不安

一位南方城商行的科技部经理前不久和CIO INSIGHT/信息方略的记者分享了他们的一些经验。前几年,该行每一次IT项目的建设,科技部人员总是冲在最前。但最后得到的结果却并不令他们满意,大多是以费力不讨好而收场。为此,他们改变了工作流程。科技部将IT建设的需求下放到各个业务部门。科技部只承担IT项目的建设和维护工作。自从对流程做了调整之后,业务部门对科技部门的投诉骤然减少。双方之间的关系也变得融洽了很多。     

成立临时工作组

北牛集团处于建设初期．建议先成立一个由IT专业人员和企业管理人员组成的临时工作组,通过集体办公,确定初期重点工作．分步实施;第二阶段待信息化建设进入全面深化应用阶段后,再确立由CIO和信息部门主导的信息化管理体制．业务部门和全体工作人员熟练应用的一个过程。     

主导项目要争取强势

这个案例中发生的事情有一定的普遍性,我也看到了自己企业的影子。这是个IT部门主导的信息化项目,比业务部门主导的难度大些,对IT经理的要求更高,IT部门一定要了解业务,甚至对细节也要关注;同时要取得业务部门的支持,避免业务部门产生“IT部门手伸得太长”的想法,尽量把功劳都归于业务部门。根据案例,可以得出这样几个推论:1.王宇航要做的事情对整个企业是有利的,技术上也完全可以实现,手工状态下,明峪公司的财务管理水平是较低的。2.IT经理对业务还是比较熟悉,建议也得到了财务部以外其它业务部门的认可,财务部反对的理由是放不上台面…     

IT价值评估系列报道之四——TEI：量化综合效应

20世纪90年代后期，英国咨询公司GIGA首创了TEI(Total Economic Impact．总体经济影响)评估方法，专门针对IT投资对企业IT以及其它业务部门的综合影响进行量化评价。     

IT部门不让自己“背黑锅”

IT部门要让公司各部门了解自己的定位,让他们理解信息化的真正作用。在这个案例中,之所以公司老总刘滨和业务部门对信息化作用的理解上存在差异,IT部门和业务部门的关系出现问题,我认为主要有以下三个方面的原因:IT部门定位不明确、信息化工作缺乏规划、信息化需求管理不规范。     

构建面向行业的IT服务知识库

20世纪90年代以来,我国信息化建设进一步加快,但如何保证IT系统安全稳定运行、为业务提供可持续性支撑、最大化发挥IT投资的效益？这对已上线运行的IT系统维护支持及IT部门对业务部门提供信息技术服务的水平提出了新要求。     

信息化决定权之争

权力之争导致项目内耗,信息和业务部门幸福联姻难成在信息化建设的过程中,信息化建设要为业务服务,这已经成为信息化实施过程中的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作,那么信息化建设就失去意义了。但很多惨痛的案例也让企业反思信息化建设的这项原则:业务部门作为需求的提出者,一定就要成为信息化建设的主导者吗?真的是要由业务部门来决定信息化需求,IT系统建设就可以一往直前了吗?但如果不是这样,那么双方应该扮演什么样的角色?     

“业务主导”与“业务部门主导”

对于信息化而言，“业务主导”是必须坚持的，信息系统要为业务应用服务，否则就失去了建设的意义。但是，“业务主导”与“业务部门主导”是两码事，也不单单是“业务部门说了算，还是IT部门说了算”的问题。     

ITSM：核心竞争力之源

随着信息化的不断深入，企业业务迁移到信息系统下运作的一个结果，就是业务对IT的依赖不断增强，如电信．银行、保险和证券行业等。在这种情况下，企业不仅要求IT服务持续不间断地支持业务运甘，而且要求IT服务能够创造更多的机会，使得业务部门能够更好地达到业务目标。     

企业发展阶段决定IT系统建设模式

企业信息化应该由业务部门主导,还是由IT部门主导?这涉及到信息化管理模式的选择。业务部门主导模式的优点是,有利于使信息系统比较准确地体现出业务需求,缺点是局部性比较强,可能会忽视对企业信息化总体框架的考虑,业务部门对IT、网络缺乏一定的了解。IT部门主导,有技术方面的优势,缺点是可能因缺乏对业务系统的了解,导致信息系统建设与业务需求的偏差。两者同时主导,有一个协调的问题。企业信息化到底应该由谁来主导?从企业信息化发展阶段考虑其实,企业信息化既不是简单的“由业务部门主导和提出需求,由信息部门来实现”;也不是“信息…     

IT治理决策难题

高虹经纬公司要解决的,其实并不是IT建设涉足长远还是解决短期利益的问题,而是IT治理中的投资决策问题。案例大致描述了这样一个场景,高虹经纬公司总裁、业务部门高管和信息主管在讨论明年的IT发展方向问题。但是不同的高管根据自己的理解都对IT提出了不同的要求和建议,每个业务自然希望首先     

HP业务服务管理解决方案——从业务角度管理IT服务

在业务科技时代，作为业务运营的支撑部门．几部门的首要任务就是“一切向业务看齐”，面对激烈的市场竞争压力。业务部门对业务中断，性能下降之类的IT问题毫无忍耐性，他们只关心IT部门是否在规定的时间和预算内提供合格的业务服务。