“EVA考核”价值至上

经济增加值（EVA）是20世纪80年代美周斯腾斯特（SternSteward）管理咨询公司提出的一种新的价值评估体系。自2007年开始,同资委开始对中央企业试行EVA考核;从2010年开始,EVA成为中央企业负责人经营业绩考核指标体系中权重最大的指标。     

EVA与企业价值问题研究

介绍了经济增加值（EVA）的定义、计算方法及其与企业价值的关系,阐述了实现企业价值最大化的途径以及实施EVA考核应把握的重点。认为EVA的基本内涵就是企业经营要考虑的各种要素成本,只有企业利润在扣除了全部资本成本后的余额才是其真正实现的盈利或创造的价值;EVA考核将促使企业通过资本成本最小化、现金流量最大化、持续发展能力最大化等常规途径与并购等超常规途径而实现其价值最大化;当前实施EVA考核应重点把握好加快价值管理和战略管理模式的相互融合以及重塑新型的战略价值评价体系两个方面的问题。     

EVA考核的实践运用

国资委在3年试点工作的基础上,从今年开始对中央企业全面开展经济增加值（EVA）考核,这是油气田企业现行业绩考核制度的重大变革。实施EVA考核是我国完善社会主义市场经济体制、促进企业转变发展方式、实现科学发展的必然选择。     

关注EVA考核与应用

EVA（Economic Value Added）即经济增加值,20世纪80年代被提出,经过20多年的推广,逐渐被资本市场投资者接受,全球有400多家大公司采用EVA作为业绩评价和奖励经营者的重要依据。2006年末,国资委修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出,从2007年起,中央企业经营业绩考核使用经济增加值指标,且经济增加值比上一年有改善和提高的,给予奖励。到2010年,中央企业要全面开展EVA考核,这是中央企业考核的一次重大转变。     

央企EVA管理之路

在EVA考核这一价值管理的新阶段,资源型或资本密集型央企必须通过调整自身的战略和运作方式,重拾昔日优势。     

油田企业EVA导向全价值链成本管理模式研究

价值最大化是企业的基本目标,油田企业创新成本管理模式也应当以企业价值最大化为目标。油田企业EVA导向的全价值链成本管理模式把EVA设定为基本目标,以成本管理为中心任务,把价值链视为实现EVA目标、完成成本控制任务的基本手段,具体包括成本战略制定、成本预算编制、成本核算分析和成本考核等环节。将EVA设定为企业成本管理的目标,同时将价值链视为实现这种目标的工具,从战略制定、预算编制、核算分析和成本考核多方面改进和强化成本控制,从而不断推进油田企业成本管理的科学化、精细化和规范化,这既是提升油田企业价值创造能力的重要途径,又是适应国际化竞争形势的客观需要。     

油田化工企业EVA的提升策略

EVA(经济增加附加值)是一种评价企业业绩和激励经理人的有效方法,在国外已经得到广泛应用,但在国内还没有形成成套体系。EVA作为油田企业业绩评价和激励经理人的有效方法,主要取决于油田企业税后净营业利润和资本成本。EVA考核影响到油田企业的投资和发展方式,为应对投资进退两难的境地并满足长期利益的发展要求,油田企业可以通过优化投资方案、精细管理成本、处理低效资产以及调整资本结构等策略提升企业的EVA。     

石油工程技术服务企业固定资产投资与EVA关系分析

国资委经过6年时间对四分之三的央企进行了经济增加值（EconomicValueAdded,以下简称EVA）试点考核。结果表明,EVA考核在引导央企科学决策、控制投资风险、提升价值创造能力等方面发挥了积极作用,改变了部分央企重投资、轻产出,重规模、轻效益,重速度、轻质量的现象,逐步树立了减少资源占用和提高资源利用效率的现代经营理念。2010年国资委决定在央企负责人第三任期（2010～2012）全面推行EVA考核。     

EVA考核与海外资本联姻

实施EVA考核后,并购方与海外资本市场投资者之间建立了共同经营理念和利益体现的统一衡量方法,同时与被并购方之间达成了企业文化与管理模式的一致性,将促进并购交易的实现。     

EVA在建设项目经济评价中的应用

建立科学合理的项目投资经济评价体系具有十分重要的意义。分析了当前建设项目采用净现值NPV指标评价存在的不足,提出了应用能够衡量项目投资决策和项目经营业绩的EVA指标,探讨了EVA和常用指标NPV之间的内在关联性,证明了建设项目投资决策的MVA与NPV、EVA和税后NAV的等价性。以某投资项目为例,分析了EVA在项目决策、业绩考核中的作用及优势。     

EVA,央企价值管理之路之五 EVA考核与海外资本联姻

实施EVA考核后,并购方与海外资本市场投资者之间建立了共同经营理念和利益体现的统一衡量方法,同时与被并购方之间达成了企业文化与管理模式的一致性,将促进并购交易的实现。     

EVA指标在国有企业绩效考核中的利弊分析

经济增加值,是衡量企业创造价值能力的一个重要指标。自2010年起,国资委把这一指标纳入国有企业绩效考核中,强调经营者的管理责任,关注企业的长远利益。推行这种考核方式无疑是一场“管理革命”,是增强企业投资者回报意识、促进企业科学发展的重要举措。     

EVA：有效评价子企业

对集团子企业或者利润的业绩评价是集团企业考核下属企业的重要手段,方法一般采用目标管理(MDO), 关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)三种模式或指标体系,及其某种程度的变形(如华润集团6S管控体系中的利润中心业绩评价系统即为KPI的一种变形).     

EVA：有效评价子企业

对集团子企业或者利润的业绩评价是集团企业考核下属企业的重要手段,方法一般采用“目标管理（MBO）”、“关键绩效指标（KPI）”与“平衡计分卡（BSC）”三种模式或指标体系,及其某种程度的变形（如华润集团“6S”管控体系中的“利润中心业绩评价系统”即为KPI的一种变形）。     

EVA财务管理系统在集团财务管理中的应用前景

EVA(经济增加值)财务管理系统是一种业绩评价与激励系统,具有强大的分析能力,与传统的财务管理 体系相比,有更客观、更全面等诸多优势,目前已被英、美许多大企业所应用。在集团化企业中也有着较好的应用 前景。     

基于EVA的油气勘探绩效评价方法探析

将EVA会计调整的基本思想引入油气勘探业,对现行油气会计信息中的地球物理勘探费和干井费用予以资本化调整,并在讨论油气资产的折旧与摊销方法的基础上,探讨了油气勘探绩效评价方法,以期为EVA财务系统在我国油气勘探企业绩效评价中的应用提供有价值的参考。     

EVA考核目标分解方法

企业集团在与国资委签订年度经营业绩考核责任书之后,接下来需要做的是由集团公司针对下级成员企业进行既定考核指标目标值的分解。     

EVA考核下的预算编制

企业集团预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发,经过目标自上而下的逐层分解,结合收入与成本费用预测,再以基层经营与生产单元为起点,自下而上编制而成。由于以单一利润目标（其他如净资产收益率指标不过是利润指标的变种）为导向,即使是在石油石化企业具有个性化的产品供需关系与业务运作模式下,预算编制过程也无非涉及预算内容的不同,而与预算编制中所面对的数值预测、指标衡量、预算平衡问题无关。     

当代企业管理新概念

为了适应外界环境的巨大变化,企业经济类型正在由以大规模生产为主要特征的生产经济型企业,转向以全球化、信息化和服务化为主要特征的服务经济型企业,企业管理也在发生着深刻的变革,出现许多新的概念,这些新概念在某种程度上反映出当代管理的新趋势。     

EVA下的经营方案优化

石油石化企业的业务运作具有产业链最长（从勘探、开采、炼化、中间品到终端消费品）、业务范围最广（从消费能源、农用化肥、日化产品到医药）、上下游产品结构布局失衡（上游产品供不应求而下游产品供应过剩）、为增加供应能力的设备投资规模巨大、产品（尤其是上游产品）的价格形成机制十分复杂、油气资源供给增加或国外引进的方式多样的特点。更为重要的是,从能源角度来看,石油石化属国家战略性资源行业,在当前国家油气资源严重缺乏的形势下,更加突显其战略、经营对国民经济的极端重要性。