制造企业基业常青的源泉——产品创新(十五):谁来管理研发流程

谁来管理研发流程或者谁来管理流程?这个看似不是问题的问题,如今却日益成为困扰企业管理的问题。记得2011年初到一个企业去做流程咨询,走到技术部时,部长非常热情,握着我的手说:"你们来得太及时了,我早就想把我们的研发流程理一理了。"言毕拿出一大摞纸递过来并告诉我说,这是他组织自己部门的人就现在的研发流程绘制的流程图,但是总觉得不能涵盖所有研发项目的流程,因此他们还没有正式对外发布。     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(十四):产品研发流程建模

在上一期中,笔者介绍了如何搭建流程框架.流程框架搭建好了,是不是就可以开始动手绘制流程图了呢?先不急,谋定而后动.在绘制流程图之前,首先需要判断一下,哪些流程是此次需要构建的流程.这个问题看起来很好回答,研发流程不就是那么几个么,都画出来不就得了,还需要讨论和判断么?事实上,在建模的时候,需要掌握一个核心理念——端到端的流程.端到端的流程是指从客户需求端出发,到满足客户需求端去,提供端到端服务.端到端的输入端是市场,输出端也是市场.这意味着,新的研发流程已经不再是研发部门的流程,而是一个面向市场和客户的研发流程,这个流程存在的唯一原因就是为客户创造价值.因此,在重新搭建研发流程的时候就需要考虑哪些流程是增值的,哪些是不产生任何价值甚至是浪费的.这是判断这个流程是否需要构建的原因之,除此之外,还需要考虑 (1)构建客户可见的流程;(2)构建出现问题和投诉最多的活动,(3)构建回报率最高的活动,(4)构建占用资源量最多的活动.体决策的.     

制造企业基业常青的源泉——产品创新（三） 研发模式之惑

我们国家一直在强调制造业由＂制造＂向＂创造＂,但是目前谈的,更多是技术层面的＂技术创新＂。现在也有不少的企业在谈＂研发管理创新＂,但是都没有触及一个根本性的问题：我们现在的研发模式有什么问题？我们到底应该采用什么样的研发模式？     

制造企业基业常青的源泉——产品创新（四） 做正确的事

在企业管理中,一直有一个概念：做正确的事比正确地做事重要。在上一篇文章当中,笔者阐述了IPD与ISO9000族系的区别,整篇文章其实都是在说一件事：相比较ISO9000族系下的研发体系重点解决了＂正确地做事＂的问题,IPD则更侧重解决了研发体系当中＂做正确的事＂。那么IPD是怎么做到的呢？     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(十三):产品研发流程框架搭建

当我们出门旅行的时候,往往会携带一张地图。比如我们要去北京的故宫参观而又不熟悉路线,我们首先会看一下北京地图,找到故宫所在的方位。到达故宫后,我们可能又需要一张故宫的导游图,弄清楚故宫里面的参观路线……事实上,要想将业务流程(特别是研发流程)梳理清楚,也必须用这样的层次性的结构化方法。那么具体到产品研发流程,应该如何划分产品研发流程的结构呢?首先就是上一篇文章说的分类。企业可以按照项目的难易度分类,也可以按照项目的来源或者输出物(如机械类项目、电子类项目或软件开发类项目等)分类。     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(六):研发需求管理

研发部门在国外企业通常被称为R&D。R代表Research,表示研究的意思, D则代表Design,表示设计。在成熟企业的研发体系当中,Research从事的是基础或者前沿技术的开发,而Dsign则从事合同(应用)设计,两者的目标不同、方向不同,管理方式自然也不同。举例来说,在新产品研究阶段,因为技术的不确定、不稳定性,必然造成数倍于合同(应用)设计     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(十二):PLM与IPD

在央行不断紧缩银根的大背景下,中国制造企业被迫向两个方向转型:要么关张过冬,要么加大研发力度,以推出附加值更高的新产品取胜。在近期的咨询实践中,我也注意到越来越多的企业开始关注IPD,甚至有很多企业都展开或者正在展开IPD的咨询。这类企业关注最多的问题就是:PLM如何与IPD结合,如何促进IPD的落地执行。要回答这个问题首先需要了解一下PLM的基本概念:根据业界权威的CIMDATA的定义,PLM是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部,以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的,支持产品全生命周期的     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(四)做正确的事

在企业管理中,一直有一个概念:做正确的事比正确地做事重要。在上一篇文章当中,笔者阐述了IPD与ISO9000族系的区别,整篇文章其实都是在说一件事:相比较ISO9000族系下的研发体系重点解决了正确地做事的问题,IPD则更侧重解决了研发体系当中做正确的事。那么IPD是怎么做到的呢?     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(十一):产品设计的确认和投放

传统离散制造企业中,产品确认的过程一般都圈定在技术部门——图纸设计完成后,经过审核批准后即可下发给其他业务部门。这就比较容易出现上期文章当中(编者注,本刊2011年第八期刊登的《产品创新十:产品设计开发》一文)所描述的问题:由于缺乏沟通,造成采购、生产和客户服务等部门的抱怨。     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(九):需求的定义

在上一期的文章中,我朋友的公司在开发产品时犯了一个不算太小的错误——在产品开发时没有考虑到供应商能力,导致采购成本过高,项目出现亏损。实际上这也是许多企业在开发新产品时容易犯的错误     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(十):产品设计开发

在实际的咨询业务过程中,笔者发现,大部分重视研发的企业事实上并没有把需求定义得非常清楚,因此常常导致企业后来的巨大损失。因此,笔者之前连续几期都在介绍如何获取、分析和定义需求。如果从事过软件行业,很多人可能对CMMI有所了解,CMMI也非常重视需求的管理,在这个层面上,CMMI与IPD有共通之处,而相比较之下,ISO9000则对需求管理的要求显得较弱,笔者认为,这也是ISO9000的一个不足之处。     

供应链管理：制造流程效益

与ERP相比,供应链管理(SCM)与优化(SCO)则是面向管理和优化系统,它基于现在,管理未来。它的重点在于优化,而不是交易,对于流程即是效益的过程工业来说,实施供应链管理在企业成败中所占的比重更是日渐突出     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(五):研发体系建设

在之前的文章中,我阐述了IPD体系下的研发团队的搭建.其实研发团队只是研发体系中的一个环节.除了研发团队外,企业还需要考虑研发战略、研发与其他业务之间的关系、研发团队内部的绩效管理、研发过程管理和研发知识管理等内容,这些内容一起构成了研发体系.     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(三)研发模式之惑

我们国家一直在强调制造业由"制造"向"创造",但是目前谈的,更多是技术层面的"技术创新".现在也有不少的企业在谈"研发管理创新",但是都没有触及一个根本性的问题:我们现在的研发模式有什么问题?我们到底应该采用什么样的研发模式?     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(二):到底为谁服务

前几天与一家处于上升期企业的总工程师兼CIO交流企业信息化规划的话题.总工程师告诉我们: "企业目前信息化刚刚起步、仅仅上了一个财务系统,2011年希望在该财务软件的基础上增加几个模块,将进、销、存等几个业务的系统建设起来,从而实现最基本的财、物账目一致."听完他的介绍,我问: "您未来建设的信息化系统,到底是为财务部门服务还是为客户服务?"我的问题让总工程师一愣,一时不知该如何回答.     

对症下药精益研发与企业产品研发中的常见问题

一、引言"从‘中国制造’到‘中国创造’"、"创新创造价值"、"企业创新战略",这些恐怕是最近几年来最热门的词句了,各种舶来的"创新思维"在媒体的"高热度聚焦"下,早已令人耳熟能详。     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(一):产品创新的充要条件

最近看到国家统计局的一组数据,中国制造业的产值已经超过美国和日本,成为仅次于德国的第二大制造强国.不过老生常谈的是,虽然我们国家在近5年不断地强调自主创新,但是我们国家制造业的总体创新能力依然非常差.     

企业研发创新"三字经"

自主创新能力是企业发展的不竭动力,而能否拥有这种创新能力在很大程度上取决于企业的研发。作为研发机构,中国电信股份有限公司北     

挑战流程管理

2000年初，国内某知名通信产品制造企业(简称A企业)老总．开始踌躇满志地进行流程重组项目。随后的计划是，待管理流程理顺了．再大干信息化。     

制造企业基业常青的源泉——产品创新(七):创意/需求的管理

笔者之前应邀去一家国有企业调研,在跟技术管理部门聊到创新和需求管理的话题时,这家企业的做法令我对国有企业另眼相看:他们企业的任何一个人,在任何时候都可以用书面文档的形式向技术管理部门提交技术研究项目申请,技术管理部每年汇总一次,报请总工程师和集团总工程师审批,审批通过的项目由公司配置相应的资源,由项目申请者组织和展开相应的研究工作.