建设项目总承包商与分包商合作关系的单期博弈分析

文章利用博弈论的静态博弈理论,对总承包商与分包商在总分包合作生产模式下基于项目的单期博弈时,各种战略选择中各方的收益进行了详细分析,得出了总承包商不合作而分包商不合作、总承包商不合作而分包商合作两种均衡解。深入地研究了博弈结果得出结论,追逐单个项目利益最大化的短期总承包商与分包商的合作生产模式,不利于建设项目的总体目标实现;为此必须建立总承包商与分包商的长效合作机制,以及建立与健全对建设项目建设过程的外部监控机制。研究结论可为建筑业总分包合作模式的健康发展,以及建筑业企业总承包商与分包商合作关系决策提供重要依据。     

国际工程的分包

1　概述在国际工程项目实施过程中,一般情况下都存在工程的分包,相应就会有分包商的介入。在工程分包中,除了业主、工程师、总承包商和分包商之间的相互关系外,还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务。最近几年,我国利用世行贷款的工程项目不断增加,不少国际承包商进入我国成为总承包商,他们往往把部分工程项目分包给国内的施工单位施工。对国际总承包商来说,工程分包能使其获得较好的工程形象和良好的经济效益;对于国内分包商来说,从事国际工程的分包工作,既拓宽了建筑市场,为国内劳务提供了大量的就业机会,借此机会能学习国际…     

基于相对业绩评价的EPC模式下分包商激励机制研究

以EPC总承包商与分包商间的委托代理问题为切入点,分析二者之间的激励困境;通过分析总承包商与分包商之间信息不对称的问题,建立相对业绩评价体系,并明确评价指标、权重以及计算方法;最后通过将相对业绩评价引入分包合同以及建立分包商资源库来构建激励机制。通过相对业绩评价方法,能客观准确地评价分包商的行为,进而给予激励与惩罚。     

指定分包合同对业主的影响分析

随着技术水平的不断提高,建筑分工更趋于专业化,出现了大量专业型的施工队伍。在项目合同体系中包含着总承包商及许多分包商,有的分包商直接受雇于总承包商,即一般分包商;另外一些则是由业主通过与总承包商的合同条款指定的,即为指定分包商。业主对于指定分包商的管理。目前在理论与实践方面均是一个较弱环节。     

谈项目承包中的分包工程管理

所谓分包工程就是在工程承包过程中,承包商可以根据专业性质的不同或工程范围,将所承包工程中一些专业性强的部分或单项工程再分包给其他分包商。总承包商一般采用对外招标的形式选择分包商,分包商直接与总承包商签订分包合同,接受总承包商的管理、监督,同时总承包商仍对分包项     

企业工程项目总承包商与分包商博弈模型与策略研究

采用博弈论对总承包商与分包商之间的行为动机进行深入的研究,揭示了总承包商和分包商在个体理性下陷入“囚徒困境”的机理,并结合如何．走出“囚徒困境”,提出了双方的博弈关系、博弈方式,建立了博弈模型,提出了具体对策和措施。实证证明,该模型能够有效地解决企业的实际问题。     

多级工程供应链多边激励机制研究

基于业主、总承包商、分包商之间的多级委托代理关系,分别构建“业主—总承包商” 一级激励机制模型和“业主—总承包商—两个分包商” 二级激励机制模型,分析信息结构对多级工程供应链中多边决策行为的影响。研究发现: 无论是一级激励还是二级激励, 多边不对称信息的存在使得总承包商获得信息租金,从而扭曲总承包商工作努力和业主的收益; 业主在选择合作伙伴时, 委托代理链越长, 越要谨慎考察总承包商的能力水平;随着委托代理链的增长,业主和总承包商宁愿降低自身收益,以激励总承包商和分包商努力工作。     

总承包商与分包商在生产过程中的工作关系

结合国家相关法律法规,探讨了总承包商与分包商在生产过程中的工作关系,从工程条件、工程质量、工程价款等方面入手,分别阐述了分包商和总承包商的责任及义务,以指导双方明确各自职责范围和权利,从而更好地合作。     

浅析影响分包商执行力的因素及其对策

随着我国工程建设项目与国际通用项目管理方式日趋接轨,工程建设总承包（EPC）的工程建设模式在国内得到了进一步推广。然而,该模式下分包商执行力的问题越来越成为总承包商们所关注的焦点。本文拟就CPE项目运行过程中,影响分包商执行力的诸多因素做一些解析,并探讨提升分包商执行力的方法与对策。     

论EPC总承包项目界面的接口管理

论述了项目管理中的界面管理的重要性,重点讨论了总承包商管理模式及设计、采购、施工管理工作界面接口关系的建立和界面管理内容;总承包商与施工分包商、总承包商与业主、总承包商与监理单位的项目界面接口管理程序,界面管理工作内容。     

博弈视角下EPC项目总包商与分包商的伙伴关系模式

伙伴关系模式在EPC工程实施过程中的有效性取决于总包商与分包商之间的合作关系。利用静态博弈和动态重复博弈理论分析了EPC项目中总包商与分包商建立伙伴关系可能存在的几种情况,并提出在特定条件下总包商与分包商建立合作关系的方式。     

建设工程分包合同激励模型设计与分析

在总承包项目中总包商与其长期合作的分包商之间的协作关系值得关注,引入对各分包商相互协作的激励,利用委托代理理论,建立多分包商时团队协作激励的分包合同激励模型。模型分析表明,当分包商的工作相互独立、在时间和空间上不互相影响时,总包商可同时提供个体激励和团队激励;而当分包商之间的工作联系比较密切,在时间和空间上互相影响时,总包商可只提供团队激励来诱使分包商之间相互协作、互相帮助。     

深圳湾体育中心项目工程施工总承包管理实践

施工总承包管理模式已经成为我国大型建设项目的主流模式,随着业主对大型建设项目的工期、质量、安全等要求和期望越来越高,施工标段和分包单位越来越多,导致施工总承包管理难度不断加大.文中通过深圳湾体育中心大型建设项目实例,从管理理念和原则、管理组织机构以及总承包管理等方面系统地介绍了该项目施工总承包管理经验,供同行参考.     

基于二层链式委托代理的 EPC 激励研究

EPC 项目建设过程中存在二层链式委托代理结构。以委托代理理论为基础,分析 EPC 项目中业主、总承包商和分包商三者间的委托代理关系,建立二层链式委托代理的 EPC 激励模型。研究表明:在 EPC 模式下,业主可以通过鼓励总承包商进行更多合理分包获得更高效益,且业主的效益受到第二层委托代理关系中分包商的成本系数、风险规避度及其所面临的外界环境的不确定性负面影响;而当总承包商尽量多地选择工程分包时,其产出就越依赖分包商的努力,总承包商就需要对分包商进行更大的激励。     

Pre-tender and post-tender negotiations in Australia

One of the main features of the Australian building industry is the high level of subcontracting of building works. This paper reports on a survey of 43 subcontractors regarding various aspects of the relationship between subcontractors and general contractors. In particular it reports on the practice of ‘bid shopping’ in which the general contractor in various ways attempts to reduce the subcontractor's price below that of the tender. Generally the subcontractors were strongly against bid shopping attempts to tie with general contractors and negotiations in general. However, the strength of the responses was determined by the size of the firms. The larger firms were more open to negotiations and deals than the smaller firms. The overall benefits to the general contractors who ‘shop’ are doubtful, most subcontractors adjust their mark up by up to 20% to allow for such negotiations.     

浅谈分包合同管理在工程管理中的作用

建筑工程分包是指总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。工程分包合同是指承包商为将工程承包合同中某些专业工程施工交由另一承包商(分包商)完成而与其签订的合同。分包合同管理由审批合同、签订合同、合同履约、合同存档等几部分组成。每一阶段对工程施工都很关键,也是工程管理的重要组成部分。     

Safety climate in conditions of construction subcontracting: a multi‐level analysis

A multi‐level safety climate model was tested in the Australian construction industry. Subcontracted workers’ perceptions of the organizational safety response (OSR) and supervisor safety response (SSR) in their own organization and that of the principal contractor were measured using a safety climate survey administered at a large hospital construction project in Melbourne. One hundred and fourteen construction workers completed the survey, representing nine subcontractors engaged at the project. Two requisite conditions for the existence of group‐level safety climates, i.e. (1) within‐group homogeneity; and (2) between‐group variation were satisfied for perceptions of subcontractors’ OSR and SSR. This supports the contention that subcontractors working in a single construction project exhibit a unique group‐level safety climate. Subcontracted workers also discriminated between group‐level safety climates (i.e. the SSR) in their own and in the principal contractor’s organizations. The results suggest some cross‐level influence. Perceptions of the SSR were positively predicted by perceptions of the OSR in both the principal and subcontractor organizations. Perceptions of the OSR of the principal contractor were also a significant predictor of the perceived OSR and SSR in the subcontractor organizations. Perceptions of the subcontractors’ SSR were a significant predictor of the rate of lost‐time and medical treatment incidents reported by the subcontractor. Although perceptions of the principal contractor’s SSR were not directly related to subcontractors’ injury rates, they were a significant predictor of subcontractors’ SSR, revealing an indirect link. The results suggest that supervisory personnel (e.g. foremen and leading hands) play an important role in shaping safety performance in subcontracted workgroups.