吉化是怎样实施企业改制的

经过二次重组后,吉化集团公司存在的矛盾是：人员多、资产少;债务多,现金流量少;非经营性资产多,经营性资产少;无效资产多,有效资产少。冗员包袱,债务包袱和办社会的包袱沉重。集团公司生存的前提,就是要做好“缩水”和“消肿”工作,甩掉包袱,轻装上阵。所谓“缩水”,是将企业的大量不实资产进行盘查清理,经过分类处置,充分盘活有效资产,关停无效或负效资产;对部分企业和装置关停后出现的大量富余人员进行分流安置,实现职工队伍的“消肿”。以产权制度改革为重点,深化企业内部改革吉化集团公司深化企业内部改革的总体思路…     

乌石化总厂产业定位与科学发展的思考

乌鲁木齐石化总厂始建于1975年,可以说,她的建设史就是一部创业史、奋斗史。特别是重组后的6年,乌石化总厂经历了脱胎换骨的改革阵痛,面对人员多、创效资产少,历史负担沉重等一系列困难,响亮地提出了“二次创业”的口号,使企业在“十五”期间得到了快速发展,产业定位明确,主营业务突出,为今后企业的发展壮大奠定了经济基础。下面,着重就乌石化总厂在“十一五”期间的产业定位和如何实现科学发展、和谐发展、持续发展问题进行思考和阐述。一、企业基本概况及产业定位(一)企业基本概况乌石化总厂是集石油化工、工程技术服务、生产服务等多项业…     

“转”出来的好业绩

<正>江苏油田车服中心以“四个转移”,推进人员优化创效,促进经营业绩持续好转。“无论是公务车出行、车辆修理,还是油烟机清洗、后厨洗碗摘菜,哪里能创效,人员就往哪里去。”对江苏油田车服中心总经理沈闽来说,最重要的工作莫过于找到新业务或新项目,那样人力资源就能盘活起来。江苏油田车服中心由公务车业务重组而来。成立后,面临管理后勤人员多、一线跑车人员少,老旧车多、新车少,大众岗位人员多、专业技能人员少的问题与矛盾。     

努力建设高素质技能人才队伍 为打造集团公司未上市企业旗舰奠定人才基础

企业重组分立后,存续企业抚顺石油化工公司面对“无效资产多、优良资产少”、“冗员多、技能人才少”等现实困难,充分利用企业职工教育培训资源优势,积极探索培养技能人才的新体制、新机制和新途径,突出培训的针对性和实效性,有力地促进了全公司操作技术人员队伍技能素质的整体提高,为实现公司快速发展、做大做强奠定了坚实的技能人才基础。     

效益源于管理创新—吉林石油集团公司全面推行资产经营责任制的调查

重组改制后,吉林石油集团有限责任公司(以下简称吉油集团公司)与其他地区综合服务公司一样,面临着人员多、包袱重、收入少、效益差等一系列矛盾和问题。面对经营困境,刚到任的公司董事长、总经理饶永久同志与党政班子成员一道,对企业现状进行了认真研究和详细分析后,提出了“改革与发展并重,三年走出困境”的战略目标,特别是他们紧紧抓住资产经营责任制这一核心,有效地促进了各项工作的顺利开展。     

油田精细化管理应从三方面着手

目前我国多数石油石化企业已经愈来愈重视精细化管理,但在推进精细化的过程中．奉行拿来主义的多,追求自我超越的少;热哀“语文”的多,注重“数学”的少;接受人治管理的多．习惯制度管理的少;求新的多,求细的少。河南油田近年在精细化管理方面进行了较好的实践及探索,从他们的实践看,要有效地解决上述问题．需从以下三方面着手。     

四川石油管理局建成“四个一”气田

四川石油管理局建成“四个一”气田在川东地区已有的２２个气田中，胡家坝气田是最为独特的——被称为“四个一”气田，即：一个气田，一口气井，一根管线，一年上亿。“四个一”气田投产一年来，达到了投入少、产出多的预定目标，见到了回报快、效益好的显著成效。因为胡...     

轮流上岗

企业要改革,人员要精简,如何分流下岗人员,已成为企业和企业领导所不得不面对的棘手问题。“先挖渠,后放水”是许多企业对此问题所做的承诺,但“渠”未挖好,“水”已将溢。怎么办?我说,可以试试“轮流上岗”。 “轮流上岗”,顾名思义,就是说,一个岗位可以由两人或者多人来干,这些人以半年或一季度为期轮流工作。     

道是无情却有情——江汉油田四机厂成功实现无震荡减员

作为一个生产石油钻采专用设备的制造企业,江汉油田四机厂和许多老牌“资深”的国有大中型企业一样:机构设置小而全,“企业办社会”的包袱重,主辅人员配置倒挂,管理层次多,人工成本高等。这些都严重地阻碍着企业的发展。 去年6月,中国石化集团在系统内推行减员增效,实施职工与企业协议解除劳动合同。该厂面临的最大现实就是“两个势在必行”,一是减员势在必行,二是实行改制势在必行。但该厂党政领导认为,减员作为企业改革的一种手     

中国企业改变了我们的生活

“十一五”以来，市场全球化越发凸显．越来越多的中国企业从“走出去”到“跨出去”．国际化经营实现了跨越式发展。中国企业在海外发展的同时，也为当地的经济建设和人员就业带来了生机。     

企业工会组织建设存在的问题及对策

长期以来,石化企业工会组织建设在组织管理体制、工会组织机构设置、工会干部队伍建设和基层民主建设等方面存在诸多问题,对工会组织作用的发挥造成不利影响。有必要对石化企业工会组织建设中存在的问题进行思考并提出解决问题的对策。     

ERP在工程建设企业精细化管理中的作用

为解决工程建设企业管理方面存在的粗放、信息流通不畅、业务运作欠规范、管理实时性差、制度和流程执行力不够等问题,中国石油天然气管道局将管理精细化纳入企业发展战略体系,ERP系统是实施管理精细化战略的有力手段。文章介绍了中国石油天然气管道局实施ERP系统的做法和取得的效果。ERP作为一个业务信息与财务信息高度集成的系统,通过业务集成和关键风险点的控制,提高了企业管理工作的实时性,使各项经营活动更规范有序,可实现从传统的粗放管理向精细管理的转型。     

充分发挥以设计为主体的工程总承包优势

工程建设企业要贯彻落实中央关于“走出去”发展战略,积极开拓国际工程承包市场,必须有先进的设计理念,优化的施工方案,科学、严谨的项目管理手段和精品工程的意识。分析工程建设企业优势;提出建立、完善与国际化接轨的项目工程管理制度的具体方法;提升工程总承包水平的关键及途径。     

关于改进企业机关党建工作的思考

大型国有企业的机关是企业的“司令部”,其在企业的地位和作用,决定了在各项工作中必须走在基层企业的前面,具有导向性作用。党建工作是加强党对国有企业的领导,保证企业稳定、健康发展的关键性工作。针对企业机关的党建工作,在调查研究的基础上,分析目前存在的主要问题;结合工作特点,提出加强企业机关党建工作的对策与建议。     

二层规划在油田开发规划中的应用

本文用二层规划方法对油田企业开发规划问题进行了研究,并建立了油田企业二层规划优化模型。文章给出了模型的"遗传算法+惩罚函数法"的求解步骤,并进行了实例分析。     

发挥安全评价支撑作用促进企业安全生产

安全评价作为安全生产监督管理的重要手段之一,起到了有效预防事故、减少人员伤害和财产损失、促进提高企业安全生产管理水平的作用,同时为各级安全生产监督管理部门提供强有力的技术支撑。分析了安全评价的作用,安全评价行业存在的评价质量不高、评价工作不规范、监管不到位等问题,并针对性地提出了改进建议。     

石化电气工程施工探析

现阶段,我国社会经济和科学技术得到了显著发展,市场竞争激烈性越来越强,而电力作为一种重要资源,在石化企业的生产建设中所发挥的作用及其重大,电气的有效输出为石化企业的生产提供了重要的电力资源,所以必须高度重视石化企业电气工程施工质量。对此,本文主要阐述了石油化工工程建设电气安装工程存在的质量问题,并提出了加强石化电气工程施工质量的有效对策,以供参考。     

国有企业人力资源管理现状浅析及对策探讨

20世纪90年代以来,特别是我国加入WTO之后,一场世界范围的人才争夺战愈演愈烈。我国国有企业的人力资源管理由于历史原因存在着诸多问题,相当程度上束缚了企业的发展。国有企业必须真正树立以人为本的人力资源管理理念,切实做好人力资源规划,建立有效的企业激励机制,提高人力资源整体素质,为企业的长远发展提供人才支持。     

沁水盆地煤层气田地面集输技术现状与展望

沁水盆地煤层气田经过近10年的开发建设,系统建设和运行过程中"三难"(征地难、建站难、布管难)、"三高"(投资高、闲置高、能耗高)、采出水处理"三差异"(水质差异、排放标准差异、产水量差异)等问题不断凸显,现有建设模式下的降本提效措施不能解决上述问题。为此,以煤层气产能建设项目的建设与运行双重因素为出发点,在总结现有集输系统形成的主体技术和配套技术的基础上,围绕建设低成本、运行低能耗、系统高效率的核心理念,从改变现有的产能建设模式和集输系统模式入手,从井网布局、站场建设和管网设计等方面提出了新的技术思路:(1)构建分布式地面集输模式,创建新型"分布设点、双管前置、井站合建、橇装增压"总体集输工艺优化模式;(2)推进分期式地面建设理念,研究适合于站场橇装设备分期建设系数,提高设备利用率,调整采气、集气管网的设计系数,以确保系统产、输能力匹配合理;(3)推广井、站合建的橇装技术,实现工厂化预制和模块化施工,减少现场工作量,缩短建设工期,从而提高建设效率和建设质量。结论认为,现有建设模式及系统模式下的优化、调整手段不是该气田降低投资的根本出路,探索新的产能建设模式、以非常规手段解决非常规问题,才能从根本上提高系统投资回报率、提高系统的适应性。     

降低管道工程项目采购成本的有效途径

分析了目前国内管道工程项目采购成本的控制现状,从工程的设计方、施工方、采购方和供货方四个方面分析了影响采购成本的主要因素。同时提出降低采购成本的有效途径,即对内实现采办、物流队伍的专业化,保证采办与业主、设计和施工之间有效沟通,主动解决设计变更和施工变更对采办工作的影响,倡导标准化设计和标准化采购,推行集中采购和招标采购,充分盘活库存剩余物资,合理设置中转站和优化物流配送。对外与供货商建立战略联盟,实现规模生产,分享规模效益。