ITSM：核心竞争力之源

随着信息化的不断深入，企业业务迁移到信息系统下运作的一个结果，就是业务对IT的依赖不断增强，如电信．银行、保险和证券行业等。在这种情况下，企业不仅要求IT服务持续不间断地支持业务运甘，而且要求IT服务能够创造更多的机会，使得业务部门能够更好地达到业务目标。     

缔造更加稳定、便捷的商业服务——全新双核英特尔(R)至强(R)平台开创服务器全新"架构"时代

企业在取得业务的快速发展时,相应的IT和业务部门也会面临更为严峻的挑战.当前,在降低IT的运营成本和有效提升IT服务的可靠性方面,企业已提出更高的要求.另外,大多数的企业还寄望于建立起响应更迅捷、应用更灵活的基础设施,以推动企业的进一步发展.     

从IT服务管理到业务服务管理

只有企业的IT部门和业务部门都充分认识到IT和业务目标必须相统一,并有效应用BSM方法论,才能更好地利用IT技术,实现IT支持下的业务高效运营。     

企业发展阶段决定IT系统建设模式

企业信息化应该由业务部门主导,还是由IT部门主导?这涉及到信息化管理模式的选择。业务部门主导模式的优点是,有利于使信息系统比较准确地体现出业务需求,缺点是局部性比较强,可能会忽视对企业信息化总体框架的考虑,业务部门对IT、网络缺乏一定的了解。IT部门主导,有技术方面的优势,缺点是可能因缺乏对业务系统的了解,导致信息系统建设与业务需求的偏差。两者同时主导,有一个协调的问题。企业信息化到底应该由谁来主导?从企业信息化发展阶段考虑其实,企业信息化既不是简单的“由业务部门主导和提出需求,由信息部门来实现”;也不是“信息…     

CIO观点\马军 长安汽车(集团)有限责任公司副总裁兼CIO

目前在长安公司,IT系统对企业运营有哪些影响?如果信息系统停机一天,将会损失约1亿元,生产不能进行,销售不能启动。在信息化建设过程中,IT部门坚持业务主导的原则,以业务需求为动力,但会站在信息化建设整体最优的角度,引导业务部门进行变革。业务推动了信息技术的深入应用,IT又促进了业务和管理的规范以及效率的提升。IT部门整合了来自各业务部门的IT人员,使他们既懂业务,又懂系统,然后分派到各业务单位进行系统层面的维护和业务指导,维持系统的正常运行。企业财务、生产制造、销售、售后服务,采购、研发、文件流转等都依赖于IT部门的…     

刺猬法则考验新任CIO

新任CIO积极性往往很高,想帮业务部门按信息系统规划要求尽快调整,但结果欲速则不达,反遭业务部门主管不解。近来,不少企业负责信息化建设的主管,在IT与业务融合的大趋势下,忽然发现自己从技术象牙塔中走了出来,不知不觉中靠近了企业业务与运营的核心舞台,有的被企业正式任命为企业CIO,有的虽未任命,但其业务角色开始被赋予CIO职能。     

IOM——综合服务开通解决之道

为了更好地体现“以客户为中心”的运营理念,中国电信集团公司适时地提出了企业信息化和管理精确化的思路,从而对IT支撑提出了更高的要求。IT支撑系统必须解决灵活而复杂多样的应用需求,必须满足操作者、建设者和管理者多层次的用户需求。在CTG-MBOSS总体规范的指导下,如何实现IT系统建设和规范的落地,如何切实有效地实施OSS改造,例如通过流程化、工单化、信息化和自动化的手段来实现降低运维成本,实现运维工作的规范化和精确化,将综合服务开通落到实处,就成为目前大家关注的重点问题。面临的问题成为业务领先、技术领先、营业收益领…     

创新式IT服务运营模式

让业务满意,一直是IT最执著的目标;让业务部门满意,也是IT主管追求的最理想状态。在这场IT与业务的拉锯战中,IT服务一直扮演着举重若轻的角色。但是,传统“一对一”的IT服务方式似乎不再有效。创新IT服务运营模式,以更快速度、更好的服务质量响应IT服务需求,已成为IT服务市场的必然。用户在行动自2002年起,金融、电信、海关等重点行业单位在经历大规模IT系统建设之后,开始探索自身IT服务的新课题:引入IT服务管理最佳实践ITIL,创新IT管理模式,为业务部门提供高效的IT服务。ITI(LITInfrastructureLibrary,信息技术基础架构库)…     

不打无准备之仗——完善策略是IT“加速”之道

虽然IT部门一直宣传支持企业业务,但大多数情况下却难以紧跟业务发展的脚步。一方面,业务部门最常见的工作方式是独立策划运作,“不带你玩儿”,只将方案结果交与其他部门并要求协助(而IT需求通常并不直观,需要技术人员自行进一步分解需求)。另一方面,业务迅速发展,变数更多,也很难要求业务部门在方案尚未定型阶段提出可操作的IT需求。     

构建面向行业的IT服务知识库

20世纪90年代以来,我国信息化建设进一步加快,但如何保证IT系统安全稳定运行、为业务提供可持续性支撑、最大化发挥IT投资的效益？这对已上线运行的IT系统维护支持及IT部门对业务部门提供信息技术服务的水平提出了新要求。     

创新应用 整合需求——2006～2007年中国软件市场回顾与展望

需求拉动市场,市场带动产业。如火如荼的企业信息化,对IT的整体需求旺盛且持续不断,其中,对软件需求的增长步伐也日益加快。一方面,企业已经认识到通过软件应用能够推动业务改进和创新,即IT开始直接为企业的业务盈利服务;另一方面,具有一定信息化基础的企业的信息化需求更进一步,他们将分散的系统,各个信息孤岛整合起来的要求日益强烈。这些都推动了中国软件市场规模的持续高速增长。     

电信企业信息化发展探讨

概述电信运营企业一直以来都在利用通信网络为客户提供端到端的通信服务,始终强调全程全网,以及网络和用户规模的发展。为了能够为大范围、大规模用户提供满意的电信业务服务,对电信企业的IT支撑系统提出了很高的要求。然而,目前电信企业IT系统的现状却难以满足企业发展的需要,各类系统众多、接口关系复杂、数据质量差且分散,很难有效支撑新环境下的企业运营。电信企业是运营在IT上的高科技企业,为有效支撑电信企业的经营、运营和管理,对企业的信息化发展进行战略规划、制定规范、指导电信企业信息化的发展,就成为电信企业信息化部门必须…     

金软件市场篇——创新应用 整合需求——2006～2007年中国软件市场回顾与展望

需求拉动市场，市场带动产业。 如火如荼的企业信息化，对IT的整体需求旺盛且持续不断，其中，对软件需求的增长步伐也日益加快。 一方面，企业已经认识到通过软件应用能够推动业务改进和创新，即IT开始直接为企业的业务盈利服务；另一方面，具有一定信息化基础的企业的信息化需求更进一步，他们将分散的系统，各个信息孤岛整合起来的要求日益强烈。 这些都推动了中国软件市场规模的持续高速增长。     

信息化决定权之争

权力之争导致项目内耗,信息和业务部门幸福联姻难成在信息化建设的过程中,信息化建设要为业务服务,这已经成为信息化实施过程中的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作,那么信息化建设就失去意义了。但很多惨痛的案例也让企业反思信息化建设的这项原则:业务部门作为需求的提出者,一定就要成为信息化建设的主导者吗?真的是要由业务部门来决定信息化需求,IT系统建设就可以一往直前了吗?但如果不是这样,那么双方应该扮演什么样的角色?     

购买新的业务应用程序系列：使用结构化的评估方法让您每次都能圆满完成任务

IT部门作为服务部门在企业中扮演着越来越重要的角色，企业在选择和部署新的业务程序时，往往都会要求由IT部门协助完成。本文将告诉您如何通过分析评估一系列业务应用程序，最终帮助业务部门选择出最合适的应用程序。     

遭遇越位——企业、政府信息化必有险情

踢球越位算犯规,要罚。企业、政府信息化也是同样。在4月16日第三届税收电子化论坛的前夕,记者就有关问题采访用户时发现,IT厂商、系统集成商、用户、媒体有以下的越位情况,这使信息化处于风险中。业务部门越位如果说90年代初中期信息化是软件开发部门越位,抢了业务部门本应该做的工作,那么可以说现在企业和政府信息化中存在着业务需求部门越位的现象,他们做了开发部门的该做的事。这种现象导致各业务部门都主导软件开发,造成选择平台不统一,选择的IT、系统集成供应商不一样,价格、服务、品牌不统一,致使互联互通很难实现。看来,纯技术驱动有应用的风险,纯业务驱动同样也有联动的风险。     

发挥业务部门主动性是关键

例中的服装制造企业遇到了企业信息化建设中普遍会遇到的问题:信息化主管的适合人选应该具备什么样的经历、素质和技能?信息化建设由业务部门主导还是IT部门主导?对于企业来说,最需要的信息化主管是具备业务和IT两方面知识的复合型人才;而在信息化建设中,不仅需要一个胜任的信息化主管,还需要合理、完善的信息化组织以及相应的管理机制。信息化主管应是复合型人才IT的作用在于对业务的支撑以及促进传统业务的革新。IT价值的发挥多少,在于其多大程度上支持和变革既有的管理和业务运作。因此,信息化建设强调满足业务需求,并实现IT与业务的…     

信息化之“品花宝鉴”

IT产品与IT技术构成了信息化的基础,一个产品的好坏,一个技术应用的成效直接关系到信息化的成败。在组织“升级”的过程中,需要CIO不断吸取新鲜的技术“营养”,选择合适的方案应用于合适的业务环境是CIO的首要职责,也是CIO面对的必修课,也是现代化企业管理与IT基础架构的和谐共存的基本条件。2006年,是一个创新的年代,也是一个整合的年代,更是一个理性的年代。CIO们不断地为组织机构优化IT基础架构,希望用IT技术和IT产品这两种生产工具提高生产效率,充当企业各种业务的润滑剂。我们透过信息化技术,以一种完全平等的思想来看其本质…     

主导项目要争取强势

这个案例中发生的事情有一定的普遍性,我也看到了自己企业的影子。这是个IT部门主导的信息化项目,比业务部门主导的难度大些,对IT经理的要求更高,IT部门一定要了解业务,甚至对细节也要关注;同时要取得业务部门的支持,避免业务部门产生“IT部门手伸得太长”的想法,尽量把功劳都归于业务部门。根据案例,可以得出这样几个推论:1.王宇航要做的事情对整个企业是有利的,技术上也完全可以实现,手工状态下,明峪公司的财务管理水平是较低的。2.IT经理对业务还是比较熟悉,建议也得到了财务部以外其它业务部门的认可,财务部反对的理由是放不上台面…     

3G背景下的运营支撑创新

电信重组、3G商用、全业务运营,在过去的一年中中国电信业经历了深刻变化,伴随着这种变革,电信业的运营支撑系统和信息化建设也在面临前所未有的挑战。融合的运营支撑系统与IT架构的灵活性、响应速度、支撑能力决定电信企业的业务能力和服务能力,而高效的业务流程、完善的客户体验成为重组后电信企业在3G时代与全业务运营制胜的关键,这一切都要求运营支撑业务创新。