在科技项目中的应用加强项目管理

在科技项目管理中要加强实施项目管理方法,提高科技项目管理水平。项目管理需要对立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合,进行组织协调,其任务主要是明确目标,分解任务结构,组织协调,阶段划分和策划,确定技术路线与指标,管理信息与文件,控制成本和进度及保证后勤。科技项目实施项目管理,分为项目内计划管理、项目组织、项目过程管理和项目结束管理几个管理阶段。探讨了目前科技项目管理中存在的问题。     

加强项目管理在科技项目中的应用

在科技项目管理中要加强实施项目管理方法,提高科技项目管理水平.项目管理需要对立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合,进行组织协调,其任务主要是明确目标,分解任务结构,组织协调,阶段划分和策划,确定技术路线与指标,管理信息与文件,控制成本和进度及保证后勤.科技项目实施项目管理,分为项目内计划管理、项目组织、项目过程管理和项目结束管理几个管理阶段.探讨了目前科技项目管理中存在的问题.     

中国石化海外油气勘探开发项目管理与思考

中国石化国际石油勘探开发有限公司(SIPC)经过近10年的发展,实现了海外权益油气储量、产量的跨越式增长,也逐渐形成了适合自身特点的海外油气勘探开发项目管理模式--在两级管理模式的框架下,融入了大项目管理模式.该模式突出了总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位,国家分(子)公司、大项目公司为生产活动的组织和执行中心,而大区公司成为了所辖国家公司的项目管理监督、协调服务机构.分析认为,目前国际大型石油公司采用的事业部制与职能制相结合的矩阵制结构管理模式虽然具有纵向上权力相对分散的优点,而且在横向上加大了对各个分(子)公司或部门协调、监督、管理的力度,但由于SIPC海外项目以油气勘探开发为主,下游板块的商业活动处于起步阶段,因而矩阵制结构管理模式并不适用于SIPC.针对SIPC目前两级管理模式存在的执行力不足等问题,提出需进一步改进和强化项目管理,包括完善绩效考核体系、明晰职责权限、加大国家分(子)公司整合力度、合理优化资源与人才配置等.     

完善科技项目管理 实施科技增效措施

关于严格科技项目计划管理,实行“滚动项目管理”突出抓好重大科技攻关项目和重大引进消化和新技术推广项目,对科技项目实行分级管理,多渠道筹集科研资金,重大科技项目实行项目管理等,我局已进行了多年的尝试和努力,并多次在科技体制改革和年度重点科研新技术推广计划文件中明确。根据“九五”科技发展规划提出的指导思想及我局实施“四大战略”对科技工作提出的要求,科技工作必须适应现代科技和生产发展的需要,必须紧密结合油田生产实际体现科技兴油、科技增效的总目标。只有这样才能在未来的油田生产建设中摆正科技进步的位置,发挥科技进步“倍增器”的作用,真正体现出“科学技术是第一生产力”。     

工作流技术在企业科技管理中的应用实现——以中海油研究总院科技项目管理为例

工作流技术是计算机系统支持的协同工作研究领域新推出的一门学科,是实现企业业务过程建模、过程管理与集成和业务过程自动化的核心技术.基于用户自定义业务流程的工作流技术的应用研发,对企业业务流程重组和协同工作技术的发展具有十分重要的意义.文中以中海油研究总院科技项目管理为背景,集中阐述了利用工作流技术的各种定义功能实现科研过程的协同工作、过程管理和集成应用,结果表明,基于工作流技术的科研协同工作系统的建立与应用,可以使科研过程能够在有序、标准、规范、安全的环境中实施,从而实现科技项目管理的自动化、精细化和高效化.     

浅谈涂装车间新车型投产项目管理

将涂装车间的新车型投产项目管理分为项目启动前、项目实施中、项目完成后三个阶段,分别简述在此三个阶段的项目管理的重点工作。     

再谈项目管理在科技项目中的应用

项目管理被引入科技管理领域以来,强化了科技项目的计划性和过程控制,取得了较好效果,但也导致一些科研攻关方向和进程被计划的阶段性进展所束缚,一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作。为更好地运用项目管理方法,需清醒认识项目管理和科技项目管理的异同,二者在管理本质、管理对象、过程管理特点、管理重点、执行过程与决策机制上都存在差异。建议科技项目实施项目管理要突出科技创新研究特点,注意科技攻关的探索性和不确定性;要把握和运用好计划管理手段;实行完全项目制是加强科技项目实施过程管理的一项重要举措,也是实施项目管理、提高科技管理效率与效益的关键环节;同时在科技管理中要充分体现以人为本的理念,调动科技人员创新积极性;要建立宽严适度的政策制度体系等。     

石油化工项目经理：画好工程建设的“中国圆”

在和石油化工项目建设有关专家交谈时，记者了解到，以项目管理为中心，实行项目经理负责制已然成为工程建设项目管理成败的制高点。诚然，项目经理的职责最为关键，容不得丝毫马虎，否则，浓浓败笔下势必难以承担重责。那么，项目经理究竟该如何开展工作，应该抓住哪些重点呢？项目经理们众口一词的答案便是——项目初始、中间实施和结束阶段。将项目的各个阶段负责到底，画好这个“中国圆”，项目经理才能将工程建设这项重责切实拿下。     

转换科技运行机制 提高科技管理水平

随着我局体制改革的全面深化,1996年初,在组建专业化集团时,对科技体制进行了大力度的改革。改革后的科研单位分为三种类型:一是勘探开发科学研究院作为勘探局领导决策的研究、咨询、参谋机构,负责规划、地质方案编制等科学研究工作;二是设计院,划归建筑集团公司,实行科研、设计、施工一条龙;三是科技开发中心,该中心由原采油院和钻井院解体成立的八个研究所、一个科技产品经销处组成,断掉“皇粮”,整体推向市     

国内石油企业科技组织结构改革与创新初探

一介组织能否高效运转,一般取决于三个基本要素,即：组织结构、组织成员、激励组织成员的方式。其中组织结构与我们通常讨论的机制所相关,是决定组织能否高效运转的基础要件。一、中石油股份公司的科研组织机构在股份公司总部主管科技的副总裁之下设有科技与信息管理部这样主管科技工作的专职部门．负责整个公司科技战略规划、政策和管理办法的制定．投资管理以及信息系统的建设。     

河南油田石油工程技术研究院

<正>河南油田分公司石油工程技术研究院(简称河南油田工程院)成立于2000年8月8日,2013年3月30日河南油田工程院郑州科研基地正式挂牌,实现了科研主体所向郑州转移,形成了郑州、南阳、双河、新疆"一院四地"的新型发展格局。河南油田工程院下设机械采油工艺研究所、压裂酸化研究所、油田化学研究所、完井研究中心、测试工艺研究所、规划方案研究所、西部分院、经济研究所、新技术推广管理部、实验检测中心、科技信息中心、生产服务中心,是集钻采工程技术研究、新技术推广应用、经济研究、     

河南油田石油工程技术研究院

<正>河南油田分公司石油工程技术研究院(简称河南油田工程院)成立于2000年8月8日,2013年3月30日河南油田工程院郑州科研基地正式挂牌,实现了科研主体所向郑州转移,形成了郑州、南阳、双河、新疆"一院四地"的新型发展格局。河南油田工程院下设机械采油工艺研究所、压裂酸化研究所、油田化学研究所、完井研究中心、测试工艺研究所、规划方案研究所、西部分院、经济研究所、新技术推广管理部、实验检测中心、科技信息中心、生产服务中心,是集钻采工程技术研究、新技术推广应用、经济研究、     

石油工程基础设施项目造价的全过程管理

石油工程基础设施项目造价全过程管理针对工程项目的决策、设计、招投标、施工、竣工验收等各个环节进行造价控制。根据石油基础设施工程实际情况,提出"分级管理"的造价控制方法,每一个项目或工程施工的每一项内容都需要造价管理和控制,由具体项目或工程的负责人进行审核,然后由该项目的部门经理审核,再充分考虑工程师的意见,将审定情况报送造价管理部造价员进行审核,造价员通过实地调研和对比分析后,报造价管理部门最终审定确认。     

知识管理在科技项目管理中的应用实践

知识管理是科技项目管理的一项重要内容。针对显性、隐性、外部等不同类型知识资产特点,完善知识管理制度,搭建知识管理平台,将知识管理有效融入科技项目管理之中,提高科技项目研究效率。     

科技项目精细化管理模式及信息化应用

针对科技项目管理中通常存在的过程管理粗糙、信息共享效率低下、动态分析与跟踪不及时等问题,借鉴国内外项目管理理念,提出了科技项目精细化管理模式,宏观上将项目的过程管理分为"人"与"事"的精细化管理。在"人"的管理方面,将项目管理过程中人划分为不同的角色,并根据角色行使不同的过程管理职能;在"事"的管理方面,应用工作流技术,建立了规范化的项目过程管理精细流程。在此基础上,采用信息技术手段,开发出科技项目精细管理信息化平台,实现了Project桌面软件与Web系统的有效融合。项目工作组可在该平台上实现文档共享和信息沟通;各级领导可在该管理平台上查看项目进展情况,对科技项目进行动态跟踪与分析,实现了科技项目过程管理的精细化、自动化和规范化。推广应用表明,该平台可以显著提高科技项目管理的信息化水平。为促进平台的深度应用,提出完善项目管理制度,探索评价方法;积极组织系统内部经验总结交流;加大信息化培训力度,完善技术支持保障体系等建议。     

科技项目PMBOK模型构建及应用

新形势下,科技不断推动人类社会的发展与进步,企业作为社会科技创新的主体,作用愈来愈突出。C公司在科技项目管理方面形成了一定的基础,但也存在一些问题,为解决这些问题,提升管理水平,通过研究美国项目管理协会推行的项目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge,PMBOK),结合工程建设科技项目特点,将PMBOK模型以及工程建设领域科技项目管理的不同之处和值得学习借鉴之处应用于科技项目管理,得出科技项目管理知识体系TPMBOK模型。通过深入分析C公司科技项目管理过程中遇到的来自重复立项、科技资金渠道不畅、研发质量把控难度大、客户响应速度慢、多项目冲突等问题,应用T-PMBOK模型给出业务重组、理顺渠道、应用质量管理工具、提高市场灵敏性、推广项目管理信息系统等管理对策,并对TPMBOK应用进行了初步探索。     

海外EPCC项目的精细化设计管理

在海外项目合作中,EPC (Engineering,Procurement and Construction)是一种常用承包方式,这种方式是总承包方将该项目的设计、采购和施工工作整体承包,并负责具体实施或分包管理.后来这种承包方式又进一步将开工试运(Commissioning)纳入合同范围内,发展成为更为全面的EPCC承包模式.精细化设计管理应该从项目整体出发,在管理组织结构和管理程序上做到主次明确、分级响应.对设计分包商的管理、设计施工管理、设计采购管理和设计变更管理首先应编制科学合理的精细化管理程序.在项目实施阶段,各级设计管理部门更应严格按照项目程序执行,控制设计成本,保证设计质量和进度,使EPCC项目其他各部门工作也能够顺利开展,保证最终成功实现项目目标.     

油田科技重大专项管理的实践与认识

根据江苏油田科技重大专项研究的管理与实践,分析总结了选题立项、目标优化、资源配置、过程组织与控制,以及验收考核等管理环节的做法和经验。认为运用科技重大专项联合攻关的集中管理模式,有助于解决老油田系统性综合性的技术难题,较好地满足了油田生产需求和长远发展需要。提出立项阶段必须以瓶颈技术的突破为关键,集中科技资源,优化目标体系;过程组织与控制应当以提高管理能效为目标,在组织机构、计划安排与技术交流等方面实行统一管理,实现项目运行的动态优化;验收考核要加强项目应用潜力的评价,在指标设计上更加突出技术创新和应用效益的权重。应用表明,实施科技重大专项具有较强的综合效应,可以实现项目管理最优化,经济效益最大化。     

科技项目精细化管理模式及信息化应用

摘要：针对科技项目管理中通常存在的过程管理粗糙、信息共享效率低下、动态分析与跟踪不及时等问题,借鉴国内外项目管理理念,提出了科技项目精细化管理模式,宏观上将项目的过程管理分为“人”与“事”的精细化管理．在“人”的管理方面,将项目管理过程中人划分为不同的角色,并根据角色行使不同的过程管理职能;在“事”的管理方面,应用工作流技术,建立了规范化的项目过程管理精细流程,在此基础上,采用信息技术手段,开发出科技项目精细管理信息化平台,实现了Project桌面软件与Web系统的有效融合。项目工作组可在该平台上实现文档共享和信息沟通;各级领导可在该管理平台上查看项目进展情况,对科技项目进行动态跟踪与分析,实现了科技项目过程管理的精细化、自动化和规范化,推广应用表明,该平台可以显著提高科技项目管理的信息化水平。为促进平台的深度应用,提出完善项目管理制度,探索评价方法;积极组织系统内部经验总结交流;加大信息化培训力度,完善技术支持保障体系等建议。     

如何选好施工项目经理?

施工项目经理是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者,在整个施工活动中占有举足轻重的地位;是项目管理的第一责任人;是协调各方面关系的桥梁、纽带;是各种信息的集散中心;是施工项目责、权、利的主体。作为对施工项目施工过程全面负责的项目经理素质的高低,直接反映了企业的形象和信誉,决定着企业经营效果的好坏。因此,选好项目经理是搞好施工项目管理的关键。