“家”在红河

<正>硬件环境的改善让云南石油红河公司"家"文化生根发芽,员工流失率同比下降18.5%。中国石化销售企业点多线长,组织架构庞大,加油站遍布全国各地,要把职工维系在一起,形成凝聚力需要创造出具有自身特色的企业文化。中国石化云南红河石油公司近两年的实践证明,"家"文化建设已经在加油站生根发芽,员工向心力、凝聚力明显增强,员工流失率同比下降18.5%。2015年油品销量同期增长6.9%,员工对企业有了认同感,     

守着高速,这样提速

"天气常如二三月,花枝不断四时春."截至2020年底,中石化云南石油昆明公司拥有在营油库3座,在营加油站211座,其中万吨站29座,占到云南全省油品销售的四分之一. 截至2021年1月,云南已形成县域"能通全通"高速公路路网.云南高速公路通车里程突破9000公里,位居全国第2位.2021年至2030年,云南高速公路将加密提升,"五纵五横一边两环二十联"高速公路将全面成网.随着高速路网的不断织密,对于大部分加油站都在高速公路的昆明石油来说,面临的挑战越来越大.     

红河石油统一维保安全

近日,中石化云南红河石油设备设施初期统一维保试点工作受到了加油站站长的欢迎. 作为云南石油首批对加油站设备设施的维修保养实行统一管理的试点,红河石油从"安全教育严、维修速度快、跟进工作细"上认真做好维保试点工作. 统一维保试点运行2个月以来,综合运行效率得到了大幅有效提升.     

委托站变万吨站,掌门人长这样

中石化云南普洱石油澜沧城中加油站因销售体量小,地理位置不佳,2015年成为第一批划转委托加油站的站点,当年实现销量4338吨.2017年,普洱石油设置柴油中心站,委托人李卫红凭借着对市场的预估和敏锐的销售眼光,积极向普洱石油争取柴油中心站的政策.2017年7月,澜沧城中加油站成为普洱石油第一座柴油中心站.成为柴油中心站...     

中国石油化工股份有限公司云南石油分公司简介

中国石油化工股份有限公司云南石油分公司系中央在滇成品油销售企业。分公司前身为云南省石油总公司,为云南省属企业。1998年6月划转中国石化集团后经重组改制,更改为现名。分公司辖15个分公司(地州市级公司),88个支公司(县级公司)和776个加油站。拥有油库139座,总库容近60万m~3。“九·五”期间,公司共销售成品油550万t,实现销售收入近200亿元,为国家上缴利税总额达26亿元,是历史上发展最快的时期。其中2000年,全公司在中国石化集团     

加油站用工面临洗牌

<正>伴随着"两桶油"加油站用工形式调整,国内加油站即将面临一次大规模的用工结构洗牌。8月1日,巴陵石化与湖南石油岳阳石油分公司签署加油站业务承揽合同及HSE协议。由此,巴陵石化正式负责经营管理岳阳石油的2座加油站,19名来自巴陵石化的员工,"加盟"成为中国石化油品销售队伍的新成员。巴陵石化副总经理胡先红说,承揽岳阳石油加油站业务,是炼化板块与销售板块加强合作的有效途径,也是盘活用工总量,优化     

健全加油站控制系统

随着国内成品油市场的不断发展,如何结合石油销售企业的实际,建立具有石油销售企业特色的加油站内部控制系统,已经成为规范加油站经营行为,提高加油站管理水平的一当务之急。 加油站内部控制系统的建立 内部控制是指企业为提高会计信息质量,保护资产安全。完整,确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行而制定实     

构筑企业发展的“加油站”

中国石油吉林销售分公司近年来以企业文化为载体,加强企业思想政治工作,提高了企业的竞争力,增强了队伍的凝聚力。该公司于近日在吉林销售分公司延边石油公司组织了企业文化建设经验交流会,专门研讨如何构建特色企业文化,加强企业思想政治工作。记者在延边石油公司所属加油站看到,按照标准装修的加油站宽敞大方,加油员精神饱满,站立服务,一举一动都显示出标准和规范。在办公室内企业精神、规章制度、发展目标等都张贴在墙上。这都是该公司加强企业文化建设的成果。由于包装了加油站、实行优质服务,该公司的加油量不断上升,占当地…     

全心打造春城“五星站”

转眼之间,我们探访五星级加油站的脚步已经踏入第十站了,这第十站有着不同的意义;这次进入栏目的小菜园加油站隶属于中国石油云南销售分公司,这也是中国石油所属五星级加油站第一次进入我们的栏目。在探访五星级加油站的过程中我们深切地感受到,中国的加油站无论从硬件还是软件上都在发生着令人欣喜的变化。希望在今后的日子里,中国的加油站在不断吸收国外先进经验的同时,尽快形成以中国优秀传统文化为特色的加油站文化、加油站文明。 我们以为,这才是真正意义上的进步。     

企业文化建设要从加油站抓起

加油站是公司直接为客户服务的窗口部门,其在市场竞争的地位直接决定了石油石化销售企业的市场控制力和核心竞争力。石油石化企业一些地区的油品销售业绩差并不是因为油品质量差,而是因为“文化”意识差,不懂得用“文化”打造品牌,更不懂得用“文化”来规范内部管理。 当前,石油石化系统所属加油站都实现了形象上的统一。然而,加油站企业文化建设严重滞后,突出表现在:一是员工工作热情不高,责任意     

云南销售的逆袭

<正>渗透市场、吸纳效益、提升品牌三大举措,让云南销售1至8月直销市场份额达63.2%。9月9日,大理剑川县甸南加油站经理张晓燕接到洱源乔后宇龙发电有限公司的求援电话。受近期持续降雨影响,公司无法进行施工作业,希望加油站能为工地送油。放下电话,张晓燕立即联系好运输车辆,灌好所需油品,赶往距离剑川县40多公里的工地送油。经过近9个小时的接力,工地所有设备及作业车辆全部进入正常运行状态。面对国内经济增速放缓,云南省煤     

非油快行有章法

<正>2013年,中国石化河北石油加强常规销售、拓展新型业务,营业额比上年增幅35.6%。"忙了一天,水也没顾上喝一口,累死了。"河北石油沧州公司泊头片区的小王说。尽管如此,看着面前装燃油宝的空箱子,小王的心里还是美滋滋的。2013年加油站非油品业务的压力日益加剧,河北石油通过加强常规销售、优化商品结构、拓展新型业务、提升便利店管理水平,实现了销售的稳步提升,营业额比上年增幅35.6%。     

科学营建加油站销售网络

就科学营建加油站销售网络阐述了其重要性和发展战略与规划,并对加油站销售网络扩张可采取的买断收购、联营、租赁、特许经营、挖潜改造和征地新建等几种方式的特点、关键和实施原则作了具体介绍。指出营建加油站销售网络既要重视加油站的数量,更要注重加油站的质量,还要有体制创新、技术创新和营销创新,使石油销售企业在加油站销售网络建设上、在综合盈利水平上有质的飞跃。     

加油站单站全口径核算之道

加油站会计核算体系的建立、健全和 实施情况,将直接影响石油销售企业资产 安全和经营目标的实现。在新形势下,中 国石油炼油与销售分公司提出了加油站单 站全口径核算的新思路。加油站单站全口 径核算以财务管理体制的扁平化、垂直化 和会计信息的高度集中共享为特征,如实 反映加油站经营成果,科学评价加油站的 经济效益。     

红色主题加油站揭牌

9月18日,在纪念"九一八"事变90周年之际,中国石化辽宁石油红色主题加油站——"九一八"加油站揭牌. 赓续红色血脉,传承红色基因.辽沈大地是一片充满红色记忆的土地,十四年抗战的起点在辽宁,终点也在辽宁.红色文化融入了石化人的血液.中国石化辽宁石油公司深入发掘当地红色文化资源,打造带有"红色文化"特质的中国石化加油站,将红色基因融入企业文化中,把望湖加油站打造为"九一八"主题加油站.     

打造品牌站带动一大片

昆明石油分公司结合加油站实际,把打造＂服务品牌站＂,全面提升加油站整体能力,作为＂比学赶帮超＂活动中加油站综合考核内容。今年1-5月份,分公司轻油、非油销售同比分别增长了21.2%和151.1%。     

我们专注于为加油站“加油”——“油品营销及加油站管理”培训班

加油站被称为石油销售的黄金终端，管理是实现加油站利润目标的关键因素，营销是实现加油站发展的主要途径。加油站管理到底要管什么？加油站营销到底要如何“销”？怎样才能在激烈的市场竞争中生存并发展？金秋十月，为加油站系统量身打造的“油品营销及加油站管理”培训班，将帮助基层销售企业提高整体素质，提升经营绩效，构建优质团队!     

朝阳销售：文化成为“发动机”

朝阳销售分公司把独具特色的企业文化渗透到加油站营销、管理、服务、安全的每一个环节之中,用企业文化提升加油站的竞争力。鼎在古代为立国之器。中国石油辽宁销售朝阳分公司以鼎为象征,凝聚企业之魂,鼓舞员工士气。他们把几种不同年代的鼎和几只不同身姿的凤凰制作成精美的浮雕,镶嵌在加油站的围墙上,形成了朝阳销售分公司特有的“围墙文化”,即“九鼎文化”。朝阳销售分公司把围墙文化扩展到全面构建油站文化,让文化渗透加油站营销、     

29面红旗的背后

<正>中国石化柳州石油分公司在开展"比学赶帮超"活动中,通过在片区、加油站层层传递压力,掀起竞赛热潮。上半年共扛回29面红旗,总数在广西石油系统内位居第一。中国石化柳州石油分公司柳东片区莲花加油站站长韩一茹曾被评为广西石油优秀加油站站长和公司"十佳优秀员工",还被中国石化集团公司授予2009年度"中国石化销售标兵"荣誉称号。"比学赶帮超"活动开展之初,柳州石油分公司就认为,要充分利用大家身边的这个榜样和标杆,于是提出了"比先进,就比莲花站,赶标兵,就赶韩一茹"的口号。这一口号的提出,使得各加油站和所有员工都学有榜样、赶有目标,很好地营造了"人     

“非油”之路

非油品业务,是指依托加油站网络和客户资源,为客户提供燃油、燃气以外的商品或服务,以满足客户延伸需求的商业活动。全球加油站非油品业务大致经历了3个发展阶段:20世纪50-70年代,非油品业务开始在加油站出现,主要代表是美国。该阶段的非油品业务主要围绕汽车展开,规模较小,服务也不够规范。20世纪70-90年代,非油品业务呈快速发展态势,日本、欧洲国家纷纷跟进。便利店成为这个阶段非油品业务的发展主流。20世纪90年代至今,非油品业务渐趋成熟并进入高级发展阶段,主要体现在重视品牌形象和实行连锁经营。面对激烈的市场竞争和利润下滑的威胁,我国加油站纷纷引入了便利店、汽车养护与维修、餐饮、广告代理、通讯服务、银行提款机、彩票销售、化肥和农业生产资料销售等非油品业务。中国石化和中国石油两家龙头企业分别建立了自主品牌便利店"易捷"和"昆仑好客"。据报道,2010年,中国石化和中国石油分别创下了非油品业务销售额57亿元和46.8亿元的佳绩。商务部2010年2月11日发布的《关于促进加油站非油品业务发展的指导意见》明确指出,各石油企业要采取措施大力发展非油品业务,以便为加油站带来新的利润和效益,从而提升企业品牌和市场竞争力。可见,非油品业务作为石油企业新的利润增长点,日益受到政府和石油企业的关注。当今,加油站经营已经步入"准便利店"时代。加油站的角色发生了根本性改变。综观国内外加油站非油品经营的历史与现状,我们可以得出这样的结论:加油站的油气销售与非油品经营是相互依存,相互促进,不可分割的,是消费者的必然需求,是中国加油站发展的必然趋势。"非油品业务大有可为,非油品业务大有作为,非油品业务大有前途。"