南海石化实施PMC项目管理对国内工程公司的影响和意义

目前在国际上，大型项目采用PMC已成为普遍的管理方式。在国内大型中外合资及外商独资的项目中，引进PMC工程项目管理模式也是中国基本建设项目管理的必然趋势。南海石化项目作为迄今为止国内最大的中外合资项目，率先在国内成功应用PMC项目管理模式，使这个总投资43亿美元的国际性超大型项目按照原定进度计划顺利完成，总投资控制在预算目标内，各个生产装置达到预定生产能力和质量指标，HSE等工程现场指标得到良好控制，成为中外合作项目的成功典范。     

国内几套大型合资石化项目工程管理模式之比较

本就我国南海石化项目、扬巴一体化项目和漕泾乙烯工程3个项目的管理模式进行了对比和分析。     

南海石化工程中的项目利益相关者管理

南海乙烯工程占地6405亩，总投资43．5亿美金，是当时国内一次性投资建设的最大的乙烯工程。我单位承建乙烯裂解（LOP）装置中的冷冻及冷精馏、热精馏区，签约了三个主要工程合同：A、B、C三个区土建，C区机械；B、C、E区仪表，另外若干个合同，如预制混凝土桩基预制及打桩合同，施工临时设施及供电合同等。该项目是我公司自62年成立以来承建工程中最复杂、施工难度最大的项目。该项目的成功与否，对公司的生存发展有重要意义。     

南海石化项目的“高起点”与“大作为”

南海石化项目的完工，为我国“十五”期间的石化建设划下了一个圆满的句号，同时为我国石油和化学工业发展树立了一个醒目的里程碑。为了充分总结这个项目给我国石油和化工建设领域带来的经验，我刊从本期开始将陆续就项目建设、项目管理和工程技术等方面的文章，尽量详尽地反映在南海石化项目建设过程中成功的方法与模式，以期对即将展开的新一轮石化建设高潮提供参照。敬请广大读者关注这一栏目，并提出您的宝贵意见![编者按]     

浅谈国际工程石化项目质量管理

石化行业的原材料和产品大多数都具有有毒、可燃、易爆的特点,由此可见石化项目质量管理的重要性。国际工程石化项目相对普通的石化工程而言,风险性和不确定性因素更多,工程质量管理的难度也相对较大。本文主要分析了国际工程石化项目质量管理的特点,明确了我国国际工程石化项目质量管理存在的问题,提出了我国石化工程项目质量管理对策。     

浅谈国内石化项目管理模式的现状及发展趋势

石化行业的工程项目一般具有投资额大、危险性高等特点,与其他行业的工程项目相比,在实施过程中重点关注的因素有所不同。分别介绍了国外石化行业所采用的项目管理模式、国内大型石化项目的管理现状,并对国内石化行业未来工程项目管理模式的发展趋势进行了初步探讨。     

国际工程公司的工程项目管理

国际工程公司具有全功能的工程项目管理能力,对工程进行全过程的系统和整体管理,有利于实现项目系统的整体优化。     

浅谈涉外工程建设项目的FEL过程和FEED工作

随着与国际工程公司的交流和合作的增多，在涉外项目和国内一些有国外工程公司参与实施和管理的大型石化项目中，都涉及到定义为FEL的过程和完成称为FEED的工作（包）。如：已经实施的大型石化建设项目——南海石化项目、扬巴一体化项目和上海SECCO乙烯工程、正在启动的福建炼化一体化项目等。本对FEL和FEED的基本概念和工作内容简要介绍如下：     

先进工程公司的管理特征

<正>我国提出设计院向工程公司转型已经很多年了,不同行业、不同企业转型程度有很大差异。除了极少数非常成功的工程公司以外,绝大多数企业对于转型的目标——工程公司的管理标准认识普遍模糊。典型的、完善的工程公司在管理上应该是什么样的?笔者根据多年来对于工程公司的研究和管理咨询实践,认为有以下核心要素:     

稳步开展工程总承包和项目管理业务打造国际型工程公司

1公司近年开展工程总承包和项目管理业务概况 北京国电继1998年完成从设计院向工程公司转制以后，为适应市场需要及公司发展要求，以创建一流国际型工程公司为目标，积极拓展业务范围，在以设计为主业的基础上，重点拓展工程项目总承包和工程项目管理业务，并在国内市场和国际市场已经取得重要突破，业务范围不断扩大。截止2004年底，北京国电已累计完成国内各类总承包项目近30项，合同总金额约32亿元；国际总承包项目8项，共计总承包额1．05亿美元。     

创建国际型工程公司开展工程总承包和项目管理方面的经验

中国寰球工程公司的前身为成立于1953年的化工设计公司，是新中国组建的第一个全国性化工设计单位。51年来，寰球走在行业改革的前列，由小到大，由事业单位到科技型企业，由设计院到国际型工程公司，由国内市场到国内外多元市场，坚持不懈地走创建国际型工程公司、发展工程总承包和项目管理承包之路。成为一个智力、技术密集，从事工程项目建设的国际型工程公司和科技型国有企业。已连续六年（1998-2003年）被评为全球最大225家工程承包商和200家设计公司之一。先后完成近五十个海外项目的咨询、设计和工程总承包业务。     

从南海石化项目看EPC、PMC和监理的相互关系

随着国内融资、投资体制的变革，国内相继出现了EPC、PMC等多种项目管理模式，笔者以南海石化项目管理为例，从PMC、EPC和工程建设监理的概念和定义入手，分析PMC、EPC和工程建设监理的相互关系，展望国内国际项目管理发展方向，提出应对策略。     

南海石化项目管理经验——大型项目远景与目标、项目管理规划与利益相关者管理（上）

本文从项目远景与目标、项目管理阶段划分和分阶段任务、项目执行能力、项目成功法则及思维方式、项目利益相关者管理五个方面,站在投资方/业主的角度,对南海石化项目管理经验进行总体总结.最后阐述了对我国工程项目管理的一些思考,旨在分享和探索特大型复杂工程项目管理的实践经验.     

以项目承包为载体加速创建具有国际竞争力的工程公司的步伐

中国石化工程建设公司（以下简称SEI）从1984年开始借鉴国际工程公司的先进经验和做法，探索学习项目承包模式，大胆实践和创新，逐步建立了以设计为主体的、具各设计、采购、施工管理和开车服务功能、拥有工程总承包和项目管理能力的项目驱动型工程公司体制，成功开展了50多个大中型项目的工程总承包，累计完成工程总承包合同额320亿元。在ENR公布的2006年全球最大的工程设计公司150强中，SEI排名44位，首次进入前50强。     

努力推进工程总承包实践水平打造具有国际竞争力的工程公司

一、成功执行海外总承包项目的必要条件 伴随中国改革开发的春风，在“走出去”的发展战略指引下，国内工程公司加大海外市场的开发力度，经过艰苦努力，成功获得并执行了一定数量的海外项目，经过多年的锤炼，我们深刻感到海外总承包项目来之不易，要想执行好项目更是有很大困难，以设计为主体的工程公司必须具备下列条件，才能成功完成总承包项目。[第一段]     

南海石化项目管理经验——大型项目远景与目标、项目管理规划与利益相关者管理（下）

2．7 南海项目成功法则和南海思维方式 任何一个社会、组织，无论是从社会、组织功能执行的角度还是从社会文化的延伸角度，多数人的观念与行为保持一致对于实现组织目标都是非常必要的。同样，一个组织需要有共同的语言、共同的价值观与行为模式。南海石化项目的组织实施周期长，参与人员多，必须建立共同的南海项目目标、南海准则与行为方式，从而保障个人、部门、组织、     

中国中元国际工程公司昆明新机场货运站项目中标

由中国中元国际工程公司参与竞标的昆明新机场货运区工程设计项目．在昆明机场的公开招标中以较大的优势中标。     

国际EPC石化工程项目工程采购管理研究——以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目为例

针对项目采购管理中存在的问题,以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目(以下简称ISBL/OSBL项目)为研究对象,运用国际项目采购管理理论对上述实际工程展开了案例对比分析。通过对案例的分析,提出了有针对性的措施。分别从价值工程、电子商务平台、“标准化”供应流程和供应商评价体系的建立几方面展开。     

中国工程公司的国际市场开发与走出去战略

通过对工程公司在国际市场开发和竞争及其特点的阐述,重点探索了走出去发展战略所关注的相关问题。     

工程建设项目组织实施方式的变革与发展思考

经济体制决定了工程建设项目管理体制,同时也决定了工程建设项目的组织实施方式。为适应发展社会主义市场经济和建设项目市场国际化的需要,推进工程总承包和工程项目管理,加速我国工程建设项目组织实施方式与国际接轨,已经成为进入二十一世纪后工程建设项目管理体制改革工作的重点。工程咨询设计企业开展工程总承包和工程项目管理业务具有很大优势,近五年来在开拓市场、提升能力、提高素质等方面均取得了较大成绩,但是,推行工程总承包和工程项目管理仍存在政策法规不完善和企业能力有差距等问题,建议政府有关部门进一步完善法规、加大扶持力度;建议工程咨询设计企业抓住机遇,努力创建国际型工程公司、工程咨询公司,不断提高国际市场竞争力。[编者按]