论湖南地建集团管控模式的构建

管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等，就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效实现。集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式。     

刘洪舟:企业经营战略与全面预算管理

企业管控系统模式浅析企业的管控一般有财务管控、战略管控和运营管控等三大模式之分,尽管不同模式的侧重点各不相同,但追求企业价值最大化的目标决定了企业管控必须均衡财务收益、成长性(未来收益)和经营风险可控这三者之间的关系。企业在粗放式扩张的做大阶段,可能会侧重于财务管控,目标在于集团业务快速扩张、放权独立经营、资金     

信息化条件下“随需管控”财务模式的实施与建议——以中国船舶工业集团为例

信息技术的出现为集团财务管控提出新发展方向,有利于提高企业财务管控效益。本文以集团财务管控和信息化治理为切入点,分析中国船舶工业集团财务管控模式的演变和影响因素,构建信息化基础上的随需管控财务模型,在理论上丰富信息化治理在财务管控中的影响,也为企业开展信息治理下的随需管控财务模式提出设计建议。     

公司战略管控与集团财务模式创新——基于久事公司的实践

文章介绍了"集团管控三分法"的管控模式:投资管控型、运营管控型和战略管控型,认为集团财务管理模式取决于集团控股模式。随后介绍了久事公司的基本情况以及集团管控模式由投资管控型向战略管控型的转变,总结了久事公司集团财务管理的主要实践:坚持一个中心,打造两支队伍,实现三个转型,推进四项工作,提升五种能力,即"一二三四五"方针,并分别从资金集中管理、全面预算管理、信息系统建设、财务队伍建设和加速财务转型五个方面予以阐述。     

新形势下建材企业集团管控探究

正建材企业在经过前些年的扩展后,当前呈现平稳发展的态势,但是其生存环境仍然面临着较大的不确定性,大多企业需要进一步建立正确的集团管控模式,以解决目前的内部角色定位不清、沟通渠道欠佳、管控模式僵化、管控效果较差等问题。通过依据建材企业管控模式的选择原则,对建材企业集团管控体系的优化,实施合理的集团管控模式,增加集团管控的效率,降低管控成本,提升建材企业的核心竞争力是建材企业的必然选择。     

丰模式——集团管控新机制

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,确定集团管控模式是进行集团管控的前提。对建筑施工企业集团而言,所辖子公司数量众多,业务呈多元化,各项业务板块的重要性和成熟度存在差异,决定了多种业务管控模式存在的必要性。在没有运用信息化手段以前,集团管控模式既可以是以一种模式为主导的多种模式的组合,也可以针对不同的业务采取不同的管控模式,但在信息化条件下     

基于AHP的集团管控模式选择影响因素分析

在集团管控的模式选择中,对影响集团管控模式选择的诸多因素进行科学的分析和评价是作出正确选择的关键。文章运用层次分析法(AHP)对非定量的集团管控影响因素作出科学的定量分析,避免了评价中的主观影响,并对各影响因素在集团管控模式选择中的作用进行了分析,给企业管理者在进行实际操作时提供合理的参考。     

地产集团管控模式探讨

本文主要阐述了地产集团的管控模式，分析了集团管控模式在国内普遍存在的问题，并提出一些建议对其进行优化。     

以人文管理模式实现集团管控

虽然地产集团的每种管控模式因企业业务单元的相关程度、区域发展等不同而备有特点,但由于是不同的人在实施管控,同样的管控模式的实施结果也不尽相同.     

集团管控理论在卫华集团管理中的实践

本文从集团管控模式理论及其发展演变入手,详尽论述了卫华集团在管理实践中对于集团管控模式理论的应用与探索。文章以卫华集团原有母子管控模式为背景,对其中的弊端和不适应性进行了深入分析;进而阐述了新的"混合型"管控模式的创立过程及结果。文章认为,对于集团管控模式在企业中的应用,不能足一而论,不仅对于不同企业要"因企制宜、因时制宜",即便是同一企业,也需要"因‘企’制宜、因时制宜"。     

以人文管理模式实现集团管控

<正>人文关怀在集团品牌与企业文化之间的步调一致中起到纽带作用虽然地产集团的每种管控模式因企业业务单元的相关程度、区域发展等不同而各有特点,但由于是不同的人在实施管控,同样的管控模式的实施结果也不尽相同。笔者认为,这与人文管理有关。在品牌资产成为     

成都市某房地产集团项目三级管控模式研究

随着国家宏观调控措施的落实,房地产企业必将面临重新洗牌,集团化、品牌化的房地产公司将在激烈的市场竞争中占据主导地位。新的环境下,房地产企业集团如何采取有效的管控模式成为热点问题。基于此,本文开展了关于成都市某房地产集团三级管控模式的研究,通过本文的研究,分析三级管控在房地产行业中的应用,并结合当前的管控的基本情况,进行房地产系统的实效分析。     

成本控制与招标采购管理流程及IT实现手段探讨

本文针对房地产建设项目集团管控模式下,对全生命期的成本控制与招标采购管理流程及IT实现手段进行分析研究,供业内人士借鉴。     

阿米巴模式下企业成本管控方案设计与实施

近年来,国内外市场竞争愈加激烈,为企业发展带来了严峻的挑战。同时,企业成本持续攀升,严重制约了企业的发展。在此形势下,企业为谋求发展,提高自身竞争力,纷纷选择加强成本管控以降低自身生产经营成本。本文以云南磷化集团有限公司为研究对象,结合企业的实际情况,以阿米巴模式为基础设计新型的成本管控方案,并对方案的具体内容、实施流程以及实施效果进行深入分析,希望为其他同类企业改进和实施成本管控方案提供借鉴。     

建筑设计企业管控模式选择及应用

为了与当地大型房地产开发商建立长期战略合作伙伴关系,许多建筑设计企业采取了异地建立分支机构的模式。对于扩张后总部对异地企业的管控,既有成功的案例,也有一些企业遭遇了挫折。本文从七个方面探讨了建筑设计企业如何选择合适的管控模式。     

中国人民大学培训学院 中国集团总裁俱乐部

中国人民大学集团管控总裁课程中国集团管控总裁课程专家与领先者连续三年全国市场领先500强企业集团总裁热选课程项目背景十八大的召开,明确提出"五位一体"的发展模式:经济、政治、文化、社会、生态系统协调发展,国民经济增长方式的结构性调整成为必然。原有粗放式、简单的资源和要素投入式的"低     

油气田能源管控技术探讨

介绍能源管控发展历程及在其它行业的模式,分析长庆油田建立能源管控系统必要性和可行性,结合目前能源管控技术和油气田生产特点,提出了分布式油气田能源管控模式,对长庆油田建立能源管控的框架、功能、特点、建设难点等进行了探讨,为油气田企业建立能源管控系统是提供了理论依据。     

三模块支撑集团化管控

在成本管理上,亿达集团历经了各项目公司自行决策管理、大宗采购集团化审批、目标成本控制与战略（集中）采购相结合的管控模式。主要分为成本管控模式、招标采购管控模式、综合管理体系的三个模块。     

国有企业集团境外资金风险管控模式探析

国有企业境外投资的地域领域不断扩大,境外资金的风险管控关乎国有资本安全而备受关注。文章依据风险管控集中度,将国有企业集团境外资金风险管控模式划分为"传统分散式""半集中式""资金池集中式"三种,探析各类管控模式特征与不足。为国有企业集团统一境外资金风险管理职能、健全管控机制,文章提出"任务中心式"的境外资金风险管控模式,通过划分风险管理职责,搭建二级风控平台;扩展资金池职能,构建两类风险管理中心;"风险管控型"到"价值创造型"重塑风险管理理念,为国有企业集团境外资金风险管理提供新思路,有利于加强国有企业境外资金风险的集中管理效度。     

集中核算项目在集团公司中的应用

本着"总体规划、分步实施"的原则。从基础的财务总账数据层,到报表展现层,再到最终的数据分析展现层都进行了统一规划,形成一体化的财务管控与综合项目管理系统;同时进一步实现"一套账"核算模式,根据建筑行业特点,开发工程项目维度优化核算组织级次,形成一种新的财务管理模式,同时满足集团和二级企业的管控和精细化管理需求,将极大的提高公司财务信息化管控水平。