在继承中求发展

我厂曾二次被评为全国设备管理工作优秀单位。在当前深化改革、转换企业经营机制的新形势下,如何保持我厂设备管理工作的原有水平,又要使设备管理和维修工作更好地适应改革形势的需要,我厂除认真学习党和国家的有关文件精神和《条例》,继承优良传统外,着重于抓发展。 一、进一步理顺关系,强化设备管理工作 1984年我厂的机械动力科和机修车间、专机车间三家合并成立设备动力分厂。由于考核与被考核的关系混杂不清,自己订计划,自己考核自己,结果是什么也考核不了,掩盖了许多矛盾。此外,专职设备管理人员陷到分厂日常事务中去,削弱了对全厂设备的管理。随着     

加大考核力度 降低维修费用

去年初,我厂与市财政局、冶金局签订了“改进征税办法,实行全员劳动合同制试点方案合同书”,标志着我厂转换经营机制改革已正式启动。企业经济效益的好坏,将关系到企业的生存发展和职工的切身利益。由于设备维修费用在企业可控费用中占有很大的比例,因此,降低维修费用,加大考核力度,不仅是企业提高设备管理工作水平的需要,而且也是适应企业深化改革试点的需要。 一、具体做法 1.把维修费用列为机动处经济责任制承包的主要考核指标,厂部决定,1992年在机动处的经济责任制承包合同中,把全厂维修费用作为主要指标进行考核,具体承包考核方法如下表。     

探索设备管理新体制为建立现代企业制度打基础

上钢三厂是个有81年历史的老企业,经历年扩建改造,现已发展成年产钢和材分别达200万吨的大型钢铁企业。由于强化了设备管理,我厂曾连续三次荣获设备管理国优单位称号。全厂32套主要生产设备的完好率达到100％,可开动率为93.0％以上,事故故障停机率为5‰以下,为企业生产经营不断创新水平起到了保证作用。     

强化群众管理意识 提高了设备利用率

为改变设备管理局限于由少数管理和维修人员负责的局面,我厂从1987年起贯彻群众参与设备管理的方针,具体做法是: 1.通过培训提高职工的设备管理意识,掌握基本的管理知识。全厂受训率已达76.9％。 2.重点设备建立机长制,班组设置设备管理员。机长有权依据组员对设备的维护情况进行奖罚。 3.落实点检制。要求操作工人按点检卡规定的项目实行检查维护并记录在卡。     

机修车间的设备维修承包责任制

我厂机修车间承担全厂主要设备的大修改造和备件加工任务。企业实行经济承包责任制以来,面临繁重的生产和技术改造任务,设备维修的问题十分突出。因此,寻求一种新形式的设备维修承包责任制已成为可能。     

博山水泥厂狠抓设备“三全”管理

我厂的设备管理与企业管理工作互相促进,同步提高。1985年以来,我厂在同行业中率先采用了“三全”即实现设备综合管理的现代方法;从厂长到工人全员参加;对设备一生实行全过程管理;对设备的经济技术指标全效率考核。收到了明显效果,荣获“第三届全国设备管理优秀单位”称号。 1.健全运行机制,组织全员有效地参加设备管理 实行设备“三全”管理,首要的一环是有效地组织全员参加设备管理。我们首先建立起全员性的设备管理机构,并理顺相应的职责权限。各级管理机构都有严格的工作标准和明确的职责权限,通过设备管理的各项规程、制度、标准、办法等,在全厂形成了专管成线、群管成网、专群结合、群管群修的设备管理网络体系。在此基础上,我们结合企业现状,制定了“博山水泥厂贯彻《条例》实施细则”共13章59条,同时重新修订了设备管理奖惩条例,籍以强化设备管理约束机制,调动包括岗位操作工在内的设备管理与设备维修人员的积极性。每年,我们按照工厂方针目标的总要求,下达设备管理的方针目标,逐月考核,使设备管理工作在企业中发挥了灵活高效的作用。 为适应全员设备管理的需要,除强化机动分厂和各生产车间的维修技术力量外,厂里还专门成立了由素质较高的管理和维修人员组成的设备安装队,并对占全厂职工总     

以《条例》为中心做好设备管理工作

几年来,我厂在实行承包制,推进企业管理现代化过程中,注意加强设备管理,取得了可喜的成果。 一、认真学习和宣传《全民所有制工业交通企业设备管理条例》,提高对设备管理的认识 我厂实行承包制以后,存在着某些急功近利的倾向,只注意承包产值、产量、利润,不管设备状况。生产一紧就拼设备,一拼就坏,一坏就叫,一叫就乱。造成不仅不能保证有计划、有秩序地完成生产任务,而且还容易出事     

哈尔滨第一工具厂推行设备故障率指标承包办法

哈尔滨第一工具厂为加强设备管理,提高设备利用率,试行了设备故障率指标经济承包的办法。例如:根据统计分析,定机械故障率为2％;电气故障率为1％。完成指标时,钳、电维修工人可提取全厂生产工人平均奖金85％的基础奖。故障率每降低或超过0. 1时,加发或减发维修组当月奖金的5％。为保证设备故障率指标经济承包的顺利进行,还开展了职业道德教育和“最佳服务”活动,号召广大维     

我厂推行设备管理承包的尝试

我厂是铁道部直属货车修理工厂。1967年建厂,设计规模年修货车2000辆。1988年修造货车达3200辆。现有设备1384台,其中主要生产设备834台。1988年初,工厂与铁道部工业总公司签订了三年的经营承包合同。在承包的新形势下,如何做到设备管理工作承包既能保证工厂各项承包指标的完成,又能体现设备在使用中发挥长远效益,为工厂发展增加后劲。为此,我们在设备管理方面做了如下尝试: 一、建立科学的设备承包体系,促进设备管理制度化。 设备部门承包的指导思想和原则: 1、坚持改革、开放、搞活的方针,以经     

实行设备维修经济承包责任制 加强设备管理

随着经济体制改革的不断深入,给设备管理提出了许多新课题。改革设备维修管理办法已势在必进,为此,我们制订了四种形式的设备维修经济承包责任制。 一、维修工人区域承包责任制 区域承包责任制,主要用于普通机床相对集中的机加车间。它的特点是:设备多,利用率高,故障也多。为了把维修工人的责任和生产紧密挂起钩来,车间根据技术水平,将机修工人分到工段,成立工段维修站,承包工段区域内全部设备的维修。机修工在行政上属工段领导,任务由工段长安排,业务由车间机电员管理。各维修站对区域设备承包的内容是:完成小修计划;完成设备完好率指标;故障修理;以及完成“四卡一表”的任务(修理卡、检修卡、精度卡、故障卡和台时记录表)。     

实行切块工资考核 促进设备管理工作

随着企业经营自主权的进一步扩大,工厂内部相继出现了分厂制、承包制,由此出现了单纯追求完成生产任务,重生产、轻维修、拼设备的苗头.面对这种错综复杂的局面,工厂设备管理部门既要搞好设备管理工作,保证产品质量与安全生产,提高企业经济效益,确保生产的持续发展,又要保证国有资产设备保值、增值,确保设备完好、有效.显然,仅靠以前的老方法管理设备,力度就明显不够了.为了强化设备基础管理与现场管理,我厂于1994年将设备管理工作纳入了“单项切块工资考核”范畴.全厂人均每月以280元工资作为对“产品”、“品种”、“质     

采用最合适的维修方式减少过剩维修,提高综合效益

设备维修方式的选择是设备管理的重要内容之一,它不仅影响设备检修的经济性和设备的运转率、出力率,而且还影响工厂内部检修力量的平衡,甚至整个生产计划的平衡。 以前我们是全面贯彻执行计划预检修制,关键设备集中在系统大修理期间修理,其余的设备都按检修间隔期到期就修。学习现代设备管理知识以后,我们感到计划预修制的一个严重缺陷,即检修中存在过多的过剩维修,浪费大量检修费用。许多设备由于备件质量、材料质量、检修质量、维护水平、工艺参数控制等因素的不同,设备运转周期变化相当大,有的相差一倍以上。因此,采用单一计划预修制的维     

化工企业要严格控制故障停机时间

设备动力系统开展“双增双节”运动,重要的途径之一是千方百计地减少设备和装置的运行故障,延长设备的运行周期,以获得良好的投资效益。按我厂现有设备装置的生产能力计,设备故障停机一个台时即减产碳铵1250公斤,减少利润 75元;停机一天则总共减少利润20 534元。基于上述情况,我们制定了严格的“设备故障停机率”考核指标。 根据多年来设备管理实践,我们认为化工部对化工企业设备管理“六率”考核指标(完好率、泄漏率、运转率、出力率、压力容器检测率、故障停机率)是全面的,但就流程工业企业内部管理来讲,简单套用往往抓不住日常管理的要害,使考核达不到“良好投资效益”这一根本目的。以设备完好率考核为例,一个车间月末设备完好率虽然可达到95％,但系统内的阀门、工艺管线、电器元件如果出故障,迫使系统经常停车,企业的效益同样会受影响。     

建立“两个机制” 坚持“四位一体” 开创设备管理新局面

仪化公司涤纶二厂年产聚酯切片和涤纶短纤维20万吨,拥有三套从德国引进的聚酯装置和八条在引进日本技术的基础上我国自行研制的纺丝生产线.具有装置能力大、自动化程度高、生产过程连续化等特点.几年来,我们在设备管理过程中建立了约束机制和激励机制;坚持机、电、仪、工艺“四位一体”,形成了全员设备管理新局面,全厂设备管理水平逐年迈上新台阶.一、建立设备管理约束机制和激励机制1.将设备管理内容列入各级承包指标每年初,在制订全年生产计划、落实各车间的承包任务时,将设备完好率、静密封点泄漏率、生产设备利用率、计划检修完成率以及大、中、小修费用等同其他生产指标一道列入承包指标,落实到车间、科室,并通过签订承包责任书,明确各自的责、权、利.各车间将承包指标分解、落实到工段、班组和个人,做到人人有指标、有责任,全厂上下形成一个完整的设备管理目标保证体系.     

借鉴TPM经验 开展设备点检工作

我厂借鉴TPM的经验,改革设备传统管理,加强综合管理,充分发挥设备的经济效益,开展了重点设备的点检工作。 一、设备的分类 长期以来,我厂设备维修一直沿用计划预修体制。它的特点是机械地执行大、中、小修制度,按照一成不变的结构周期进行维护修理。由于缺乏修理的针对性,造成了设备的超前修理和过剩修理,增加了企业的检修费用和停产损失。因此,为了克服计划预修的盲目性,我们对全厂1272台设备进行了A、B、C分类。具体做法是,根据设备与生产、质量、维修保养、安全、成本之间的关系,由车间自     

群策群力共创机动工作新局面

我厂机动科有职工138人,其中维修人员58人,技术、管理人员24人.机电维修人员全部由机动科集中管理,各车间建立维修站,主要生产车间配备专职机电员.机动科的工作点多、面广,人员分散,专业性强.如何调动技术、管理和维修人员的工作积极性是搞好机动工作的关键.近几年来,我们对此进行了一些探索.一、改革管理体制,为发挥技职人员主观能动性创造条件任何形式的业务管理,最终都要落实到人的管理.我们在管理体制上进行了改革,力求做到人与人、人与事的有效组合.我们按工作性质,把全科分为4个大承包组,即维修承包组——负责全厂设备维修、改造、大修;电工承包组——负责全厂电力供应及线路安装、维护保养,动能承包组——主管动能供应及动能设备修理、维护;管理承包组——负责全科生产考核及管理工作.各承包组下设若干作业班组.管理上形成两级考核体系,一级由管理承包组以计划、检查、督促等手段考核其他3个承包组的工作,二级由科长与4个承包组长组成考核小组,考核管理承包组的工作.各承包组内实行组长负责制,具有除职工调资以外的所有权力,享受双倍科平均奖的奖金,使承包组长有职有权.这就使大量事务性工作在承包组内得到解决,科长从繁杂的日常工作中解脱出来,把更多的精力放在改进、提高机动工作的面上来.     

推行现代化管理向设备管理要效益

随着社会主义市场经济体制的建立,如何在设备管理中获取最大效益,是我们设备管理工作者的重要任务。多年实践表明,抓好基础管理,实施设备综合管理,大搞设备技改技革、节能降耗和进口设备的消化吸收等都是取得效益的好方法。我们的做法是: 一、推行现代化管理手段,切实抓好基础管理工作 1.首先抓好各项指标的逐层分解,贯彻落实,并与经济考核挂钩,在严格考核指标上下苦功。设备部门组织对设备完好率、设备利用率、设备运转率、有效利用率、故障率、管道泄漏率、事故率、重点设备得分率、维修准期率、维修一等车率等指标进行考核,做到月度有考核,季度有检查,年度有总结,保证设备的可靠性,这是取得经济效益的基础。     

实行承包制的企业如何开展设备管理工作

我厂是以北京蜂王精系列产品为龙头的生产企业,在市场经济体制下实行了生产车间产量承包、其它部门任务承包的生产承包责任制,设备管理职能均集中到新组建的机修公司,车间成为纯生产单位。在产量大幅度增加的同时,困扰生产的设备故障呈上升趋势,用设备与管设备的矛盾逐渐显露出来。     

我厂设备管理工作的几点做法

广州造纸厂领导重视设备管理工作,按照《设备管理条例》的规定,提出厂设备管理总体目标规划,逐年制定实施计划,定期召开专题会议,并总结全年的设备管理工作目标完成情况。近几年来,我厂主要设备完好率及利用率、大修理计划完成率均稳定在90％以上。1990、1991年连续获得设备管理先进企业称号。 在设备管理中,除认真贯彻国家和市里的有关规定外,我厂重点做了以下几个方面的工作。 一、改革管理体制,促进设备管理的科学化、现代化 为了适应生产发展的需要,建立新的系统结构,摆脱动力、设备管理的波动局面,我厂将原有的五个处室即机械处、动力处、计量处、节能处、土木处合并为一个设备部,进行统筹管理,有计划地安排工作。机构调整后,有计划地安排工作,减少了相互扯皮的现象,使各项工作能统筹协调顺利进行。     

对我厂引进设备维修方法的探讨

80年代末,我厂引进了能织造粗厚或薄细等高档纺织品的一条龙生产线。这些设备原值达到7千余万元,占全厂设备原值的80。3％。为提高企业的技术装备素质,开发新产品,提高产品质量和产品在国内外市场的竞争能力起到了决定性的作用,同时也为我厂设备管理与维修提出了新的要求。现就引进设备的维修方法作以下探讨: 旧的棉纺织设备,由于精度低、技术性能落后,可靠性、可维修性差,针对这种状况,人们摸索出一整套能维持设备持续生产的维修方式,即按周期对设备进行保养、检修和修理。～般实行三年一次大修,半年一次小修,7～15天保养或揩车一次的一套强制维修的方法,也只有这种方法能预防和降低设备的故障率。对于引进的高技术设备来说,若再进行强制性的周期检修与修理,势必造成维修过剩,增加设备寿命周期费用,若发生维修不当（如:拆装过程中的失误）将会造成严重损失。我们从实践中摸索提出设备维修的方式应是以随机状态检查为核心,必保揩车与润滑周期,实行定期重点项目检修和定期计划状态修理。对不同精度不同投产日期的设备选用不同的维修手段,一般分三个阶段。 第一阶段:投产初期的维修方式。系指投人生产