“人性化”管理稳人心

宿迁石油分公司通过进一步规范用工管理,完善用工机制和大力实施“五小”工程及人性化管理,2007年下半年以来,分公司已连续实现员工流失率为零。     

恩施石油：精细用工提绩效

经过了一系列的精细化用工管理,截至2006年8月,中国石化湖北恩施石油分公司的用工总量从2004年末的872人减少到612人,下降幅度达到42．5%,正式职工从493人减少到87人,下降幅度达467%,企业人均经营量356吨,增长幅度高达21．09%；加油站人均零售量374吨,增长幅度达23．84%。症结所在自1998年中国石化集团重组后,湖北恩施石油分公司即将减轻人员包袱、提高人均     

三项管理“照亮”小站

三个合同，理顺管理关系；三册合一，管好用工权；三个指标，管好工资分配权，宜昌石油分公司的小站改革，让小站也成为了中国石化服务的亮点。     

三项管理“照亮”小站

三个合同，理顺管理关系；三册合一，管好用工权；三个指标，管好工资分配权，宜昌石油分公司的小站改革，让小站也成为了中国石化服务的亮点。     

滇南分公司的腾跃“特技”

今年上半年,中国石油西南销售滇南分公司已完成油品销售6.27万吨,超过计划138％;单站日均销量13.42吨,较上年提高32.6％;销售利润是全年的168％。是什么让滇南分公司获得了如此快速的成长呢?管理创新滇南分公司领导班子年龄都不大,大的才35岁,小的32岁。党总支书记武宜彬和副经理任利荣,在中国石油工作多年;经理沈建雄,是西南公司8个二级单位一把手中惟一的市场化用工。     

为机关“消肿去臃”点赞

<正>河南销售郑州分公司以提质增效为目标,组织机关瘦身,销量同比增加2.59万吨。"以前维修洗手间没有两个月下不来,现在两个星期完活儿,机关办事效率的确提高了……"2014年12月29日,看着修缮一新的洗手间,中国石油河南销售郑州分公司第73加油站经理张晓娜由衷地为机关作风点赞。郑州分公司以机构改革为突破口,以提质增效为目标,整合管理层级,组织机关瘦身,发展提速。截至2014年12月,郑州分公司用工总量减少131人,销量同比增加2.59万吨,吨油营销成本同比下降36.53元。     

委托管理激发小站活力

近年来,小站经营管理标准低、人均销量低、劳动效率低、吨油费用高、人工费用高、用工风险高的“三低三高”问题,成为制约成品油销售企业提升竞争力的一个重要原因。河北石油分公司致力研究推行小站改革的一种新模式——委托管理,经过小站改革后,实现了企业、加油站管理公司和委托站员工三赢的大好局面。     

关于加强天然气企业劳务工党员管理工作的思考

劳务工是国内天然气企业员工队伍的有机组成部分。天然气企业劳务工党员数量和比例相对不高,但其重要性不可忽视。加强劳务工党员管理,可以有效激活和增强劳务工队伍活力,提升天然气企业党建工作的整体水平。由于用工形式具有一定的特殊性,劳务工党员管理面临很多现实问题。本文从中国石化天然气分公司劳务工党员管理的实践出发,就加强劳务工党员管理有关问题进行思考和分析,并尝试提出一些对策建议。     

西北油田打造安全防火线

<正>在全新油公司体制下,中石化西北油田分公司初步形成了独具特色的安全文化建设。多年来,中石化西北油田分公司积极探索现代油公司管理体制,在中国石化率先打造了符合西域特点的"专注管理、业务外包、项目运作"的油公司管理模式,高效运转了一个年产近900万吨的大油气田。除了拥有其他油田企业一样的安全风险外,西北油田分公司还面临着灵活的用工模式带来的员工安全管理的难度和异常     

防范多元化用工风险

＂用工＂既是企业的一种人力资源管理行为,也是在法律规范、指导之下的一种劳动关系行为。随着经济体制改革的深入推进,国有企业用工管理已经由固定工为主的用工制度转化为多元化的用工制度。多元化的用工制度虽然搞活了企业用工,但也因多种制度并存、交叉存在着管理复杂的情况。多元化用工在为国有企业带来了增添活力、降低用工成本、保障人才供给、提高整体素质,     

计量组改革：人少好喝水

江苏销售分公司推行“计量组”管理模式,使计量员由改革前的393人精简到151人,不仅节约了大量的人力资源和劳动用工费用,而且使油品亏损得到了有效控制。     

油气田地面施工企业劳动用工问题及对策

整体用工效益偏低是油气田地面施工企业面临的共性问题.本文列举了该类型企业劳动用工存在的问题,深入分析了企业在用工管理理念、管理机制方面制约劳动用工效益提升的因素,提出了以优化生产组织运行管理、调整优化定员标准体系、提升劳动用工的使用效率、严格考核管理、强化培训和开发的提升油气田地面施工企业用工效益的基本思路.     

中国石化集团其他劳动用工形式风险问题对策

关于中国石化集团其他劳动用工形式存在的风险问题,该作者曾专门撰文进行剖析。如何应对其他劳动用工形式中的风险,化解矛盾,解决问题,规范管理,是中国石化集团用工管理的重点和难点。结合这些难点问题,对中国石化集团劳动用工规制和劳动关系管理提出对策和建议。     

油气田地面施工企业劳动用工问题及对策北大核心

整体用工效益偏低是油气田地面施工企业面临的共性问题。本文列举了该类型企业劳动用工存在的问题,深入分析了企业在用工管理理念、管理机制方面制约劳动用工效益提升的因素,提出了以优化生产组织运行管理、调整优化定员标准体系、提升劳动用工的使用效率、严格考核管理、强化培训和开发的提升油气田地面施工企业用工效益的基本思路。     

工时调整劳效升

河北石油分公司通过有效调整加油站营业时间,在确保用工总量不突破、经营总量不降低的前提下,实现了劳动时间的合法化。在当前时期,不仅具有很强的操作性,而且具有很高的推广价值。     

加油站用工面临洗牌

<正>伴随着"两桶油"加油站用工形式调整,国内加油站即将面临一次大规模的用工结构洗牌。8月1日,巴陵石化与湖南石油岳阳石油分公司签署加油站业务承揽合同及HSE协议。由此,巴陵石化正式负责经营管理岳阳石油的2座加油站,19名来自巴陵石化的员工,"加盟"成为中国石化油品销售队伍的新成员。巴陵石化副总经理胡先红说,承揽岳阳石油加油站业务,是炼化板块与销售板块加强合作的有效途径,也是盘活用工总量,优化     

晒晒“家里一本账”

<正>"家里一本账"将量、价、利、费结合起来,全面提升广西石油的管理水平和竞争力。"家大业大,也得精打细算过日子。"中国石化广西石油柳州分公司经理李力波深有感触。中国石化广西石油分公司82%的营业额、92%的费用、85%的利润、71%的用工来自加油站和便利店。面对严峻的市场形势,如何降低成本,提高效益?广西石油全面推行"家里一本账",明确目标责任,努力做细做实全员成本目标管理,为企业增量降本控费搭建了一座新型平台,实现了加油站综合竞争力的全面提升。     

非全日制用工探讨

为提高劳动生产率,进一步控制用工总量,提高企业发展质量和效益,探讨了作为全日制用工补充的非全日制用工。阐述了非全日制用工的概念特点及与全日制用工的主要区别,非全日制用工的适用情况、管理、成本测算和应注意的问题。     

晒晒“家里一本账”简

“家里一本账”将量、价、和、费结合起来。全面提升广西石油的管理水平稻竞争力。“家大业大,也得精打细算过日子。”中国石化广两石油柳州分公司经理李力波深有感触。 中国石化广西石油分公司82％的营业额、92％的费用、85％的利润、71％的用工来自加油站和便利店。面对严峻的市场形势,如何降低成本,提高效益？     

团结勤奋 争创一流

正中国石化齐鲁石化公司(包括中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司、中国石化集团资产经营管理有限公司齐鲁石化分公司)隶属中国石化集团公司,坐落于山东省淄博市,占地面积21.7平方公里。公司始建于1966年,经过50年的建设,现已发展成为一家集石油加工、石油化工、煤化工、天然气化工、盐化工为一体,配套齐全的大型炼油、化工、化纤联合企业。公司目前用工总量2.3万人,离退休职工2.4万人,拥有固定资产原值444