围绕目标 创新提高 全力服务油田发展

大庆油田现有职工20余万人，其中操作服务人员占70％以上。面对经济全球化的激烈挑战和国家经济建设对能源的需求，大庆油田作为集团公司的骨干企业和重要的油气生产基地，肩负着维护国家石油战略安全和实现集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团目标的重大使命。1999年大庆油田实行改革重组，大庆石油管理局与大庆油田有限责任公司和大庆炼化公司正式分开分立，重组后，油田各企业分开分立不分家，共举大庆一面旗，确立了“创建百年油田，搞好二次创业”的宏伟目标。围绕这一目标，油田各企业大力实施人力资源开发战略，特别是作为油田二次创业主力军的操作服务人员，     

构造集团化管理的“市场之手”

石油、石化两大集团公司重组后,核心业务与非核心业务之间如何在遵循市场规律基础上,妥善协调和处理彼此间的相互依存与密切协作关系,已成为重组改制过程中备受关注的焦点问题之一。我们认为,有效而可行的解决途径,是从重组改制后两大集团公司可能的组织管理模式出发,通过建立统、规范的石油、石化企业集团内部市场运行管理机制,实现核心与非核心相互支持、共同发展的客观要求与符合市场经济规律的有机结合。需要建立石油、石化企业集团内部市场机制 从石油、石化两大集团公司的现实状况和重组改制目标看,重组后的基本组织管理形式…     

吐哈油田物资供应处:现代物流“炼成记”

2008年年初,按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的部署和要求,为适应形势发展需要,增强国际竞争力,伴随着中国石油重组整合的浪潮,吐哈油田公司和吐哈石油勘探开发指挥部进行了专业化重组,将原吐哈石油勘探开发指挥部物资供应处和油田分公司物资管理中心业务重组整合,成立了吐哈油田物资供应处。重组以来,吐哈油田不断加大科技投入,发挥科技支撑作用,锁定建设行业一流的现代企业物流发展目标,坚持优质高效、保障供给服务宗旨,实施精细管理、持续创新、市场开拓三大战略,取得了累累硕果。物流技术的广泛应用推动了企业核心竞争力的提升,"两简两优"式管理破解了冗员难题,对企业文化的塑造凝聚了人心、弘扬了正气,吐哈油田公司物资管理综合水平跃居中国石油天然气集团公司三甲行列。     

华北局四大举措打造核心竞争力

华北石油管理局坚持科技管理和技术进步一起抓,在保持和获得核心技术的能力上下工夫,通过打造差异化竞争优势,不断提升核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、发展的动力源。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。随着竞争的日趋激烈,打造核心竞争力成为中国企业特别是国有大型企业的必然选择。面对重组分立以来的种种困难,华北     

对重组改制后石油职业教育改革与发展问题的思考──谈石油职业教育走产业化发展之路

继 1998年 7月石油石化工业大重组之后 ,1999年 7月又在两大公司内部按照核心业务与非核心业务分开、分立、分流、分离的方式进行重组改制。按照重组改制方案 ,教育是作为社会服务系统 ,划在非核心业务范围内 ,在条件允许时要从企业中分离出来。这里面就有个石油职业教育与培训在重组后要不要继续办 ,应当怎样办 ,才符合建立现代企业制度的要求的问题。一、石油职业教育与培训要不要由企业继续办下去大家都知道 ,石油企业目前所办的教育有普通高等教育、基础教育和职业教育三大类。石油企业举办的这三类教育 ,对我国石油工业的建设与发展发…     

发展特色技术营造竞争优势

重组改制后,大港油田集团公司的工作重点由勘探开发转向工程技术服务,科技开发工作重点亦随之发生相应变化。为了尽快使科技工作适应重组后的新形势,迎接市场开发和进入WTO的挑战,我们在油田集团公司“以发展求生存、以特色求发展”的战略构想指导下,从分析创新能力入手,制订科技发展战略,加强技术中心建设,发展具有大港特色的优势技术和产品,不断推进进企业技术进步,增强核心竞争能力。     

中国石油工程技术服务业务可持续发展的思考与建议

中国石油集团工程技术服务业务自2007年专业化重组以来,积极开拓国内外市场,实施创新驱动战略,为油气勘探开发提供强有力保障,市场竞争能力大幅提升,国内营业利润从2008年亏损19亿元发展到2013年盈利9.6亿元,海外利润自2008年起一直保持在19亿元左右。但在发展中也暴露出一些问题,如营业收入规模不小、整体盈利能力较弱,资产结构不合理、高端技术与装备短缺,研发力量分散、核心技术开发缓慢,内部市场价格失衡、国际市场开拓能力不足等,这主要是由于专业化重组过程中顶层设计不够严谨、战略定位不明确、人力资源管理模式官本位思想根深蒂固,阻碍了巨大潜能的发挥。为此,建议集团公司尽快明确工程技术服务业务的发展定位和发展目标;建立健全以定额和市场价格为基础的内部价格体系;构建公平、公正、公开的人才成长渠道;释放人力资源潜能,严格市场准入资质认证和管理,完善区域市场协调机制;创新科技管理,加强核心技术、高端技术的研究开发,为工程技术服务业注入发展新动力。     

职工与企业共发展

◇以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻集团公司“人才强企”战略,紧密结合辽化公司发展战略和当前工作的实际,抓住人才培养、吸引和使用三个重要环节,营造企业内部唯才是举、唯才是用的人才开发机制和爱才、惜才、护才、用才的良好氛围,着力建设辽化公司经营管理、专业技术和操作技能人才三支队伍,培育职工终身学习意识,不断发展壮大公司的核心竞争力,实现企业与员工的和谐发展。◇我们要以发展的眼光,从战略的高度,全面推进人力资源的管理开发,为公司的持续发展提供强大的人力资源支撑,确保实现各项改革,实现发展目标。◇…     

建立人才培育与成长机制

南方钻井公司人才战略的重点：提高职工队伍整体素质南方钻井公司（以下简称“南钻”）是一家为勘探开发海上石油、天然气提供钻井工程承包服务的专业公司。公司成立初期面临设备老化、人员素质低下两个难题。为了使公司在市场中得以生存发展，公司领导班子制定了公司的人才战略：在公司内部实施人本管理，重点提高职工队伍的整体素质，建设一支能按国际标准管理和组织海上钻井作业的专业队伍。该战略分两步实施：1998年底初见成效，2000年底基本达标。实行用工制度改革，引入风险与竞争机制。1995年初，公司根据海上钻井劳务业务扩大的情况…     

构建大科技体系促进油田企业整体协调快速发展

一、科技进步是企业持续发展的强大动力 1999年中国石油集团公司进行重大改革重组后,以原新疆石油管理局的核心业务、75%的优良资产和28%的职工总人数组建了新疆油田分公司.管理局的企业性质发生重大变化,由特大型油气生产企业转变成一个以为油气勘探开发提供工程技术服务、生产服务为主的企业,由原先的生产经营型企业转变为资产经营与生产经营相结合的企业.2000年新疆石油管理局与新疆油田分公司正式分立运作后,管理局的资产总额由原来的5,022,914万元降为1,251,766万元,占原企业资产总额的24.9%;职工总人数由99,777人降为71,702人,占原企业职工总人数的71.86%,企业的生存与发展面临着前所未有的挑战.     

加强技能人才建设 推动产业结构优化

重组改制以来,抚顺石油化工公司在深化企业内部改革、积极推进产业化发展、着力提升企业核心竞争力的同时,始终将人力资源开发作为企业发展战略的重要组成部分,并将建设高质素职工队伍作为全面实施“人才强企”战略的重要环节和基础工作,充分利用企业职工教育培训资源,围绕企业     

成本.人才.科技：华北钻井三公司三大战略促发展

位于河北省河间市的华北石油第三钻井工程公司,是一家主要从事陆上石油钻井、地热井、煤层气井、水源井、开窗井等钻探工程的现代企业。1996年4月,该公司以重组改制为契机,积极实施低成本发展、人才开发和科技兴企三大经营战略,实现了由重组前年亏损7300万元到1999年盈利216万元的飞跃。     

网络经济时代石油企业管理创新

网络经济时代中企业管理的思想、目标、战略、组织、人力资源管理表现出的“以人为本、实现可持续发展、实施合作战略、建立虚拟企业、实施能本管理”的创新趋向，对石油企业改革将产生重大的影响，面对全球化的企业管理创新趋向和自身弱势，我国石油企业应积极探索有效的改革路径；创新管理理念；增强企业核心能力；建立授权型、扁平化企业组织；健全用人机制和激励机制。     

巧筑良巢引新凤——对石油石化企业毕业生就业引进的思考

毕业生就业引进工作,是企业人事管理工作中一项十分重要的工作。就石油石化企业而言,目前,随着市场经济的发展和建立现代企业制度的要求,企业要建立以科技为龙头,市场为导向,人才为基础,实施“以人为本,人才强企”的人才战略,不断进行人事制度改革,改制、专业化重组、结构调整和产权制度改革,人才的供需矛盾十分突出。一方面基层一线单位管理和专业技术人员紧缺,特别是石油主体专业供不应求,机关行政和后勤辅助单位职工富余;另一方面高等院校随着教育体制改革的深化,开设专业的扩大,招收学员数量     

探索新思路 实现新发展

“九五”时期,是石油集团公司取得巨大成绩的五年。在体制改革上,根据中央的部署,1998年,在石油、石化两大公司间成功地进行了有关企业的重组;1999年,在集团公司内部成功地完成了核心业务与非核心业务在业务、资产、人员方面的分开分立,创立了中国石油天然气股份有限公司;2000年,成功地实现了中油股票挂牌上市,中油股份公司已经建立起比较规范的公司法人治理结构。在企业发展上,原油生产实现持续稳定增长,天然气勘探获得重大突破,炼油化工结构调整取得新进展,扭亏解困工作成效显著,海外项目起步态势良好,1999年按销售收入排…     

钱从市场来人往市场去

重组后,华北石油管理局队伍总量过剩、结构不合理、冗余人员过多的矛盾更加突出。缓解这一矛盾,一要调整结构,压缩规模;二要发挥优势、扩大发展。总量规模的调整受到各种复杂因素的制约,需要创造条件逐步实施。而更好地发挥现有技术装备的作用,努力承揽更多的工作量,扩大收入来源,既是解决全局86000名职工吃饭问题的当务之急,又是实现企业生存发展的现实选择。我们感到,企业发展的关键在于市场,要发展就要有市场,要扩大发展就得扩大市场。因此,进一步加大市场开发力度,向市场要效益,就成为我们工作的重中之重。认清形势,适…     

重组改制后要注重管理的质量和效益

企业发展有两大基本战略,一为内部管理型战略,二为外部交易型战略。结合我们省、市石油公司重组的实际,选择内部管理型发展战略,是一条切实可行的路子。目前,按照石油集团公司重组改制的总体部署,省、市级销售企业机构、人员、资产的分立工作已经完成,正处在模拟运行阶段。这个阶段乃至今后的主要任务,是提高企业的管理质量和效益优化资产管理资产是企业发展的核心能力,同效益有着直接的关系。从销售企业重组的情况看,资产的结构性问题比较突出,负债总额偏高,不良资产比重偏大,流动资金偏紧。黑龙江销售公司的总负债１６．３亿…     

对企业战略重组改制后职工教育的思考

1998年石油、石化两大集团进行战略重组后 ,各石油、石化企业又进行了中观层面上的内部重组。重组给企业职工教育地位、作用、师资、经费以及与核心业务的服务对接等方面 ,都带来了巨大影响。企业职工教育既面临严峻的挑战 ,也存在巨大的发展机遇。这就要求企业在建立现代企业制度的同时 ,大力加强现代企业教育制度的建设     

管理体制机制完善创新

长庆油田根据集团公司矿区服务系统改革的要求,实施新型管理体制和运行机制,取得了明显成效。长庆油田坚持管理体制统一、核算办法统一、管理范围及工作要求统一的"三统一"和分开运行、分开核算、分开考核的"三分开"原则,按照事业部制的基本设计思路及组织架构要求,成立了长庆油田矿区事业部,实施新型管理体制和运行机制,有效实现了矿区服务业务专业化重组、集约化管理和一体化发展,企业管理的各项工作取得了显著成效。     

新机制助跨越式发展

华北石油管理局第一机械厂始终坚持"追求卓越、真诚回报"的企业核心价值观和"求发展、拓市场、实改革、重科技、强管理"的经营思路,大力实施"高质量、低成本、重科技、集团化、可持续"的发展战略,发扬"同舟共济求发展,务实创新永争先"的团队精神,强化发展意识,发挥资源优势,抓住市场机遇,抢上关键项目,实现了跨越式发展。1998～2006年8年时间,厂区内经营收入从3.5亿元增加到31亿元,利润从623万元增加到2.8亿元。2006年跨入中国机械500强第189位,位居入围的中国石油石化机械企业之首,成为国内较大的油气输送管制造和石油装备制造基地。