找到市场亮点 精耕分销渠道

从今年即热式行业的市场表现来看,各个品牌终端卖场的下滑比较严重。这个情况我们在2012年就已经定调,也做了相应的准备。帮助代理商拓展分销渠道。针对终端市场,太尔要求所有代理商、业务经理和商务部,群策群力全力以赴,推动渠道下沉。二线城市的代理商要在县级和乡镇市场发展分销商,我们也会相应地给分销商比较     

渠道代理商也能做好终端

欧意作为一个新崛起的烟灶品牌,中国驰名商标,在近年来的发展中,代理商做了很多贡献。与国内一线品牌有所不同的是,欧意有60%左右的代理商是渠道商。而2007年度欧意对渠道策略有了较大的调整,将大卖场等零售终端作为主要开拓对象。欧意渠道策略的调整给代理商的未来发展带来重大影响。欧意代理商该如何转型呢?在欧意的众多代理商中,有一个比较特殊的代理商,他从开始接手作欧意就是从终端开始的,我们来听他谈谈如何做终端。     

电子商务运营的关键指标

在传统渠道拥有强大终端和渠道掌控力的代理商,很多在电子商务市场却显得力不从心,如何做好电子商务,构建有自身特色的电子商务运营体系是代理商必须要面对的一个命题。而其实电子商务的运营主要就是要解决以下四个问题:     

电商商学院

在传统渠道拥有强大终端和渠道掌控力的代理商,很多在电子商务市场却显得力不从心,如何做好电子商务,构建有自身特色的电子商务运营体系是代理商必须要面对的一个命题。代理商做电子商务要想赚钱,就必须要控制好成本。特别是在真正开始运营时一个网店时,会发现有很多的成本可能是看不到的,如果在做不仔细计算,     

通过销售引导形成主销

<正>万总是某省会城市T品牌烟灶的代理商,在四年多的代理生涯中,万总一直致力于销售渠道的搭建,用他自己的话形容"做家电代理商,离开终端将一无所有。"在发展渠道进程中,万总首先对本区域渠道市场进行了调研和分析,认识自己区域范围内的渠道,包括这些渠道的基础工作有哪些,每个渠道的销售目标要如何完成。确定合理的渠道比例在本区域市场,万总公司渠道结构分为传统家电卖场、建材橱柜市场、品牌专卖店三种类型。这样,就涉及到合理的布局渠道结构和运营思路。对于渠道     

代理商做好团购生意要点

团购生意对代理商来说是个鸡肋,但是也不能不做。怎样做好团购生意呢?作为一个代理商,本人谈谈体会。抓好零售终端信息源。做团购的前提条件就是要收集到团购信息。一般的做法是派专人了解团购信息,主要渠道为新建小区、宾馆、健身房及政府大楼。     

代理商必杀技 之线上线下同步发展

北京腾世奥元商贸有限公司成立于2003年,是一家以操作北京市的百货,超市渠道为主的小家电代理企业．目前代理品牌有九阳、ACA厨电产品以及东芝、巴慕达空气净化器。可以说,在电商快速发展的这几年中．小家电代理商受到的冲击最早也最为剧烈,因此,转型也成为近几年来一个非常热门的话题。无论市场环境如何变化,优胜劣汰肯定是不争的事实．代理商只有做大做强,才会有更广阔的发展空间。腾世奥元商贸就是通过积极求变,拥抱电商,从传统渠道代理商转型升级为全渠道代理商,企业的经营规模也迈上一个新的台阶。     

代理商的价值就是给厂家带来市场深度

经销商对市场熟悉,更了解渠道的深度,顾客和经销商之间的距离和关系,代理商能让产品在渠道中生根发芽,并在市场中发展好,当代理商把市场做大,做深,那么这个代理商就有价值,如果做不到这一点,就没有价值。所以,为了生存,也必须把市场做深,拉近与顾客之间的距离,做足与顾客之间的粘性。     

要以厂商共赢为基本出发点

渠道是品牌企业和代理商共有的核心资源,在以往的厂商合作中,这一块往往是双方争议的焦点,双方都希望独占这一块资源,这一块也是最容易产生矛盾的地方。厂家委托代理商拓展市场,就是倚重代理商的渠道资源,通过这些资源去开拓更多的新渠道;而代理商管理渠道的资本也正是因为手里所掌握的品牌。     

纵横捭阖 细节为王 适时而动

烟灶行业一个明显的特点就是品牌非常多,无论对渠道商．终端卖场还是消费者,选择的空间很大。因而对于烟灶代理商而言,随着KA费用的逐年上升,渠道的布局显得越来越重要。于是,自建渠道在烟灶行业的呼声也一年比一年高。但KA的作用也是很明显的．如何权衡好KA和自建渠道的比重,让两者取得相得益彰的效果,是烟灶代理商必须要考虑的一个问题。     

县级市场零售商迎来黄金发展期

厂家的渠道变革．在推进直控县级市场，把代理权下放到县城。例如．今年美的地级市的代理商不再针对直接的终端型客户．如果这些地级市的代理商想做县级市场．就只有把自己的公司开到县城，让自己变成县级市场的经销商．否则就要放弃。这对于很多代理商来讲，会加大管理的难度，必然会退出一部分县级市场。     

复杂事情简单化 满足需求是王道

渠道下沉的重点是人员、费用和策略等方面的全面下移。为了做好市场的下沉,我们实行了跳棋式管理模式。即总部跳过代理商直接管理零售终端,也就是说终端遇到的问题第一时间由公司总部进行回应和处理,而代理商则跳过终端管理消费者的投诉和购买需求。     

零售代理双重身份好还是单纯身份好？

这是一个令诸多代理商感到为难的问题：在渠道扁平化日益临近的今日，代理商究竟是选择双重身份(既要自建零售店或专卖店等营销网络，还要与其他零售终端合作，自己做代理商)好呢，还是选择单纯身份(只做代理，自己掌握着大量的渠道资源)好呢？     

转型服务商会有更多机会

<正>2015年羽隆公司将从代理商全面转型为服务商,因此,今年是为2015年的转型做准备工作的关键期。羽隆公司正在尝试搭建为终端客户服务的云角,形成模块化以后,在万和代理商中进行快速复制,为万和公司云平台的搭建打下基础。现在羽隆公司所做的基础工作就是依托现在的管理队伍进行服务队伍的转型,并不断完善自己,提高自己,将服务和物流的触角真正落到二三级市场,同时完善体制建设,才能让基础的云角搭建初具规模。     

对代理商市场地位的再思考

渠道扁平化的大背景下，代理商是否真的应该被完全取代？这是很多工厂和代理商的疑问。而一些人也简单的认为，代理商的参与，拿走了本该属于终端的利润。然而渠道扁平化之后，代理商群体对自己的清醒认识和转型，都是值得工厂和零售商关注的。其实，代理商在渠道中所起到的作用，绝不仅限于供货那么简单。他们的资金支撑力，他们的服务功能和对社会资源的调配和利用，都是工厂和零售商不能做到的，更无法深刻理解。因此，新形势下，冒然地取代代理商是不明智的。如何发挥代理商的主观能动性，引导他们真正地融入到市场中，才是疏大于堵的力量所在。     

优秀的推广经理是怎样炼成的

几年来,各空调品牌在区域市场上,一直由业务人员全权负责当地市场的操作,“当爹又当妈,内外一起抓”。管理规范的企业,可能会在办事处设有终端经理一职,也就是导购组长,从事业务员的协助工作,减缓市场压力。而粗线条的企业则是将所有的终端工作都交给代理商和经销商,最终导致效     

内外两手抓 做好代理商的长期饭票

<正>作为代理商自身,也要调整自己的定位和职责、商业模式、管理方式。现在市场竞争激烈,终端渠道业态复杂,代理商确实需要重新塑造自身价值,整合新市场的新要求。过去,代理商以简单销售为主,很大程度上是批发占主体,但是现在恐怕行不通,有条件的地方应该直营。如果代理商块头比较大,应该建立自己的子公司,扩大销售范围和销售能力。由于现在物流发展快,信息化普及,市场要求反应速度快。这种情况下,如果批发的占比太高,则会影响竞争力。第二,在做好连锁终端,包括全国连锁和区域连锁,终端巩固的同时,很多     

会解决麻烦才有未来

许多批发代理商朋友们也都明白转型做终端代理商是一种趋势,因为不仅所代理的厂家有这个要求,连锁开到自己的家门口了,不面对终端的确不行。走向终端似乎难以避免。但是一些代理商朋友们又认为做终端很麻烦:零售商不好伺候,手续烦琐,结账又慢,收费还高。于是在做与不做之间左右徘徊。     

再论传统代理商的生存与困惑

现在很多传统家电代理商都想转型,但难度极大。短期内,大城市中不会再有新的家电代理商进入这个行业。原有的传统代理商也只能随着市场趋势走,自己没有丝毫的主动权。带着这些困惑,传统代理商依旧奋战到终端,在乡镇渠道,不管明天还有没有他们的市场地位,现在的奋斗仍旧是唯一的选择。     

代理商企业保持增长的四大实践

<正>石家庄的张总,1999年进入家电行业,从做帅康临促到导购员、再到实习业务、业务经理、区域经理,2009年,转型为帅康的代理商,从批零及家电零售,到今天的全渠道发展,保持着公司的平稳发展,其主要的实践经验就是：实践一：坚持全渠道布局,遇到卡点及时寻找新突破口。自转型为代理商以后,跟进各零售终端的发展就是张总的战略重点,不仅北国电器、国美、苏宁、