管理体系化防治坏小鬼

“坏小鬼”,在此处是指那些区域业务人员中的渣子,他们为了谋取一己私利,不顾品牌与代理商双方的利益,以中饱私囊为目的,做人做事都充满了危害。他们的存在是对家电业健康发展的不利因素。如何防治？加强企业管理的体系化建设是非常有效的措施。业内在体系化建设工作做得最为出色的,就是A．O．史密斯公司。他们对代理商的管理是一种什么样的特色？我们请代理A．O．史密斯多年的石家庄南华工程配套公司总经理孙乃树来谈一谈他的感受。     

创新突破 在适合自己的领域开辟新赛道

<正>湖南红良商贸有限公司（以下简称红良）创办于2001年,最初以小家电代理为主营业务,以多品牌运营,成为小家电行业的佼佼者。2008年,在现代家电组织的全国家电各行业十强代理商评选中,被评为中国小家电行业十强代理商,在参加完全国十强代理商大会之后,红良开始进行战略调整,至2011年时,原来代理的二三线品牌基本被放弃,集中优势资源做头部品牌家电,品类也从小家电拓展至厨卫电器,由综合家电代理商向专业家电代理商发展,做专做强。     

引领市场 从引领需求开始

武汉东海商贸公司是一家成立近二十年的家电代理企业,目前是艾美特、科沃斯、亚都和沁园等品牌在武汉或者湖北省的代理商。武汉东海商贸公司的董事长谢作群认为,品牌在区域市场的成功是厂商默契配合的结果。而做代理商,首先要研究市场,研究需求。     

经销商选择净水品牌的技巧与策略

笔者在工作当中．经常会遇到各地的经销商邀请帮助其推荐品牌做代理，或者希望能够告知如何选择合作品牌，也有一些代理商因为选择品牌不当而感觉上当受骗，认为企业是在”说一套、做一套”。     

有效沟通 创造辉煌：企业与核心客户的沟通机制探寻——A．O．史密斯有效的沟通基于制度化和流程化

A.O.史密斯热水器自1998年进入中国市场以来直都坚定不移地在推行代理制,我们重视代理商网络建设,重视代理商的利益,重视代理商的可持续发展。我们也一直希望我们的代理商与企业不分彼此,希望代理商对我们的企业非常熟悉,不仅仅是对产品、对企业的现状熟悉,还包括对企业的发展方向,企业的运作思路等同样非常了解。同时我们更希望代理商遇到的所有问题都能够及时反馈到企业。     

净水电器 从选择到经营 一气呵成

选择家电品牌和运作市场是一条体系化的链条,在这个过程的打造当中,我认为作为一名经销商应该一气呵成,趁热打铁,不能够在市场拓展上单纯依靠厂家或者上游代理商的指导,而是通过自身的努力,与上游厂家和下游客户联动,在合作中共赢、在摸索中前进。所以,在代理一个新品牌,一项新产品的过程中,我们是这样做的：     

整合资源 再造销售网络

2002年．我开始做某品牌在邯郸的代理，经过几年的打拼，在下级区域累积了自己的分销客户资源。但该品牌一向倡导销售与服务分开运作，对于我们负责销售的代理商影响很大。因为工厂指导思想是其提供的售后服务以赢利为主，这样以销售为主的代理商非常尴尬。     

送管理 定制化 一对一帮扶

<正>大部分代理商企业发展之初都是老板身兼数职,自身管理基础较为薄弱,内部的组织管理职能较弱,缺乏组织创新能力。所以,很多代理商企业在发展到一定规模之后,就会遇到管理瓶颈。此时,对于这些代理商老板来讲,最大的问题已经不是如何赚钱,而是怎样提升自己赚钱的能力。因为,只有自身公司的赢利能力提升之后,发展才会更有持续性。在家电行业中,A.O.史密斯的大代理商很多,一方面是其基本都是发展省级代理模式,给代理商     

打造代理商品牌 长驱县乡市场

<正>作为一个代理商,首先要选择一个有市场前景,有一定品牌知名度的产品以及能给代理商一定支持的厂家。因为有了厂家的政策、基础建设、宣传等方面的支持,做市场会更容易一点。在我代理的品牌中,海尔作为一线     

代理商必杀技 之线上线下同步发展

北京腾世奥元商贸有限公司成立于2003年,是一家以操作北京市的百货,超市渠道为主的小家电代理企业．目前代理品牌有九阳、ACA厨电产品以及东芝、巴慕达空气净化器。可以说,在电商快速发展的这几年中．小家电代理商受到的冲击最早也最为剧烈,因此,转型也成为近几年来一个非常热门的话题。无论市场环境如何变化,优胜劣汰肯定是不争的事实．代理商只有做大做强,才会有更广阔的发展空间。腾世奥元商贸就是通过积极求变,拥抱电商,从传统渠道代理商转型升级为全渠道代理商,企业的经营规模也迈上一个新的台阶。     

体系化建设是持续发展的核心

2001年我从厂家业务人员转型成为A．O.史密斯品牌的代理,从河北市场的拓展开始．目前操作市场涵盖河北、山东胶东区域．山西省及内蒙古自治区．拥有6家独立法人单位．并且只代理A.O．史密斯一个品牌。回顾进入代理行业的13年,正是中国代理商快速发展提升的阶段,市场给我们提供了很多机会,但我认为支撑公司持续稳健发展的核心其实还是代理商企业本身的内部管理。特别是在市场不断迈向成熟的环境中．必须要通过不断地在内部管理上提升自己去获得销售上的利益。     

加长短板 做细工作

我们新电星商贸公司是华帝广东地区的代理商。代理业务看起来很简单,其实服务链和营销链都比较长。我们的县级分销商很多,业务涉及的范围比较广．从品牌建设、整个市场的营销策划、品牌推广、终端促销、物流配送等都需要由代理商亲自去做,配合厂家的市场营销主题开展推广,会聘请专业的广告公司协助,     

以助销能力拿下卖场通行证

着眼整个卖场,权衡单一品牌助销与卖场整体助销的比例和可能性效果,是零售商更期盼的。代理商如何推进自身代理品牌与卖场整体的双赢?助销能力,正成为区域代理商拿下卖场通行证的有效手段。     

多品类经营 提升专卖店盈利能力

<正>烟灶行业产品同质化、政策同质化、营销手段同质化的现象较严重。与此同时,烟灶行业OEM现象也很严重,同一款产品有好多品牌,甚至一模一样。各品牌在营销上仅注重功能和新概念,从而使得市场处于价格竞争激烈的阶段,极大的影响了代理商的毛利空间。2015年,受整体经济形势的影响,以及电商的冲击,代理商市场操作压力较大,利润相比往年下滑明显。作为规模小,代理品牌知名度不高的烟灶代理商,要想生存下去,必须结合自身优势,以多品类经营的策略来保证自身的市场操作空间和企业可持续发展。     

落实细节才能抓住商机

我们是一家与超市合作多年的代理商企业,代理的品类有开水煲,剃须刀。代理的品牌有格莱德、飞利浦．飞科等。近几年来．开水煲、剃须刀的销量都成倍增长,很多企业都参与这两个行业的竞争上来,例如最近奔腾就宣布进入剃须刀行业。开水煲行业更是如此,备厨房电器品牌几乎都有开水煲。如何在众多品牌中脱颖而出,这对于我们供应商来说,的确是个难题。然而．由于我们勇敢地迎接挑战．才获得了发展．     

代理商学院

<正>在我们的普遍印象中,传统代理商是连接厂家和终端店的渠道桥梁,有着铺货分销等的职能,是产品和消费者之间的一条供应链。而我们也知道,并不是产品一铺货出去就可以自然能直接销售的,因为顾客存在不同的服务需要,使得代理商又多了服务消费者的任务,特别是在我国三四线城市,这种服务需求尤为明显。有些代理商做得好的话,他就会供应链管理也做,品牌的服务也做,区别主要在于代理成本的考虑。""只卖产品"和"既卖产品又做服务"之间显然存在成本     

专注品牌营造 精耕细作市场

<正>我于2009年开始代理好迪,这时,市场上很多像我这样的代理商都在经营一些杂牌,但很多杂牌的厂家并没有生产能力,因为好迪由做OEM/ODM起家,很多配件都是自己生产的,我认为这样的品牌有长远发展空间。于是,我注意到了好迪。在做好迪之前,也陆续做一些烟灶品牌的代理,但感觉是在     

开发市场 要稳中求胜

代理商选择代理一个产品．不仅仅是因为企业的规模、老板的人品等方面，必须要根据时代的发展来选择引进产品。近两年原材料价格上涨．燃气价格波动比较大，从大的能源环境再结合公司未来的发展，引进电热水器产品对我们都是有好处的。但在代理电热水器方面我们以前也有过教训．1996年曾代理某品牌电热水器，厂家承诺保修五年．2001年产品出现问题时，厂家的承诺不能兑现，将问题产品全部都推给代理商，给我们造成了非常不好的影响。因此，这次再选择电热水器品牌也是非常的慎重。     

厂家 百得电器西北区销售经理程勇——理想代理商应该什么样

把我们作为主打品牌 营销思路相同的代理商 把我们的品牌作为主打品牌,同时认真去做市场,与我们营销思路合拍的代理商是我们的首选。选代理商不一定要看代理商有多少钱,规模有多大,客户资源有多少,而主要是看代理商的市场战略。如果代理商能够把我们厂家的产品作为一个主打品牌去推广,非常重视我们的品牌,并且全力以赴、兢兢业业的去做,与他能达到一种利益合作伙伴,从长远的眼光看,能和厂家捆绑在     

保现金流提高周转率是根本

代理商企业代理品牌不同,公司特点不同,运作模式都会有所差异。天涯实业从1999年就开始代理飞利浦,一直到现在依然还是以飞利浦为主。虽然这期间也做过不少品牌,比如LG、尚朋堂等。但最终,将周转率慢的品牌都被逐步放弃,一直坚持做下来的就是飞利浦。从2019年开始,天涯实业就转为小而优的运作模式,2020年就显现出了调整的效果。