店长要扮演好的三种角色

苏宁紫竹桥店店长认为，店长随时要扮演好三种角色．即公司文化制度的执行者，卖场健康运营的管理者；卖场销售业绩的保证者。     

知识就是销量

小李是X品牌烟灶产品的导购员．X品牌在卖场中位于两大强势品牌中间．位置非常不好，但他的销量却始终在卖场中排在第一．第二的位置。对于自己的销售业绩，小李认为．是知识给了他自信，给了他力量，给了他销量，让他变得聪明能干了。     

顾问型销售员令业绩倍增

顾问型的销售人员 对产品的功能和特性都非常熟悉，对产品能给消费者带来什么样的利益也非常清楚的销售人员，我们可以认为他是顾问型的销售人员。顾问型的销售人员和一般的销售人员在销售业绩方面的差距是很大的，在同样的卖场中卖同样的产品，顾问型销售人员的业绩会比一般销售人员的业绩高出一倍以上。     

供应商如何应对零售商拖欠货款？

资金是供应商生意的源泉，也是供应商在生意合作中最为重视的东西。没有资金就做不了生意，资金越多生意当然就更好做。可是，现如今，很多供应商虽然资本越来越雄厚生意越做越大，却高兴不起来。为什么呢？因为卖场越开越多，特别是大卖场更是遍地开花。开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧．这几十个，上百家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是个销售网点，放弃了又可惜。     

如何控制家电卖场的价格

现在全国连锁家电扩张速度令厂家瞠目。在节假日期间．家电卖场为了扩大自己的销售占有率不惜违反厂商协议，以低于供价来销售，导致其他竞争对手的恶意跟价．把价格杀得更低．形成真正的恶性循环。很多供应商更是市场对卖场的价格体系感到头痛。所以．每到节假日促销的时候．做家电专业卖场的业务人员们几乎全都在现场来进行控价。手中的手机都得带上充电器来时刻准备充电．随身带上投诉公函．并随时准备撤离所有现场的促销员。价格的失控又进一步导致自己品牌其他渠道的萎缩．甚至一些以前的代理商．经销商也到了家电连锁店来提货！而厂家的业务人员为了完成公司所订的销售计划（销量），一再给出卖场优惠的政策．降低促销价格．结果．家电连锁店更加变本加利。     

人力资源管理要诀——岗位分析 薪酬管理 减少流动

卖场，是家电销售的终端。国美、苏宁，灿坤等各家电销售企业竞争力的强弱，直接决定了能否吸引消费者在自己的卖场掏钱购物。从而也决定了企业的经营业绩。企业的成功经营，有很多因素都是非常重要的，其中之一就是人力资源管理!     

专卖店优秀员工成长三部曲

开专卖店最关键的是什么？有人说是资金．有人说是厂家支持，有人说是产品……其实专卖店最关键的是员工，不管是有充足的资金、厂家的支持、合适的产品，都需要员工去销售，而专卖店作为销售终端，不像在连锁卖场的专柜，能有卖场销售惯性的支撑．因此专卖店的销售人员需要更高的销售能力和销售技巧，也需要更优秀的销售人员。     

恃强相抗：自有品牌不敌我

郑州经销商邢永军是易初莲花最优秀的供应商之一，多年来，无论是产品结构还是销售业绩，交给超市的都是最漂亮的答卷。对于邢永军而言，易初莲花同样是他最重要的合作伙伴。今年以来，双方的关系却因为易初莲花开发自有品牌而出现了微妙的变化。     

将文化气息注入商场玩具展示

在终端卖场做好销售的一个首要前提是：有顾客光临。如果没有顾客到卖场来看商品,再优秀的导购员也不会有销售业绩,因此,如何吸引顾客光临卖场,并引起顾客对我们玩具产品的兴趣？是我们做玩具终端销售需要认真研究的问题。     

有效地管理供应商

零售行业的典型特征就是借由商品的买卖来实现销售和利润价值,卖场只是一个平台,本身并没有衍生价值的功能。在整个销售链条中,买商品是销售的基础,是首要的环节,也是决定性的环节,如果采购不到高质量的、有成本优势的商品,卖场再怎么努力也不可能有好的销售成绩,也就谈不上价值和利润了。商品的重要性不言而喻,但商品从那里来？供应商是根本。因此管理供应商零售商的基本功之一。     

做细各项工作 立于不败之地

工贸唐家墩卖场作为工贸家电的第一家家电零售专业卖场,从十年前经营面积不足5000m^2．年销售5000万元的中小型卖场成长为今天经营面积达25000m^2,年销售近6亿元的华中地区第一航母旗舰卖场。市场是做出来的．工贸家电唐家墩卖场主要从以下几个方面做好经营管理：     

“勤，细，位，势”耕耘终端——万利达小家电导购李侠谈心得体会

万利达小家电在徐州苏宁电器卖场的销售业绩一直处于本地区的前茅，很多人问我有什么秘诀？我觉得作为一名优秀的终端销售人员，最重要是要抓住四个字，即勤、细、位、势。这些是本人几年来从事终端销售工作的一点心得体会，在这里与大家分享，正所谓是“交换一个苹果各得一个苹果，交换一个思想各得两种思想”。     

八成供应商被零售商强行压价

首份《中国供应商生存现状调查报出》显示，目前92．38％的超市供应商为注册资本500万元以下的中小企业，因“势单力薄”，在进入超市等零售卖场时，无力与零售渠道商讨价还价，在商品进入零售渠道销售的过程中，受到种种不公平待遇，但依然无法不依赖零售商。     

如何在门对门的超市间进行隐性资源分配

连锁卖场开得门店越多，就越是苦了和这些连锁卖场合作的供应商。因为连锁卖场之间的竞争互不相让．谁也不服谁．特别是门店对门店的竞争，更是打得不可开交，为了打赢这场竞争，连锁卖场采购就拼命向供应商要资源，而供应商又不敢得罪任何一个．就只有向这些连锁卖场提供“武器弹药”，结果自己成了这些连锁卖场战争的牺牲品。     

卖场大家电撤耶？守耶？

春节过后，曾将大家电作为主营项目之一的扬州世纪联华大卖场，已悄悄撤出了大家电行业。这家卖场的一位负责人介绍说，几年来大家电的销售业绩一直难尽如人意，它并非大卖场的强项。据悉，市区另一家卖场也削弱了对大家电的投入。大卖场是否该卖大家电，成了时下商界的热门话题。     

商场中代理品牌服装陈列设计探析

近几年．随着国内外品牌服装多元化的发展及整体服装运营模式的逐渐完善，商场中的销售竞争日渐激烈，作为服装品牌的代理商（公司），更是想尽一切办法提高销售业绩，尤其是针对销售终端的卖场陈列尤为重视，这一关键的环节问题处理的好坏，会影响品牌整体的运营效果。笔者针对当前一些商场中代理品牌陈列设计进行了调研分析．试图提出点滴方法。     

家电连锁要向超市学什么

很多人把超市叫做品类杀手，为什么呢？这是基于超市的销售特点而言的。超市在某个时间段内，为了提高卖场的人气和销售业绩的需求，就会不惜牺牲某一类商品的利益．来满足超市卖场的整体利益。我们知道，小家电产品在超市中并不占主导地位，因此，其往往会被超市做为被牺牲利润的品类。我们经常看到99元的电磁炉，这样的产品的质量如何保证？但是为了聚拢更多的人气，超市还是会采购低价格的小家电产品。     

供应商与采购沟通的5步棋

案例：张军是某企业新提拔上来的一名业务主管。虽说张军进公司时间并不长,但在短短半年时间内便提升到业务主管这个位置,完全是凭借其在A卖场取得的销售业绩。在张军刚接手A卖场业务时,由于前任销售代表与卖场采购之间有过一些“冲突”和“过节”,企业与卖场的客情关系十分紧张。张军一接手A卖场业务,便感到了来自卖场方面的种种压力。不但企业上报的促销活动方案,总是得不到批复,就连张军找机会与采购进行私下“沟通”,也总是被采购以各种理由回绝。     

从细节上把握对供应商的管理

零售行业的典型特征就是借由商品的买卖来实现销售和利润价值,卖场只是一个平台,本身并没有衍生价值的功能。在整个销售链条中,商品的买是销售的基础,是首要的环节,也是决定性的环节,如果采购不到高质量的、有价格优势的商品,卖场再怎么努力也不可能有好的销售成绩,也就谈不上价值和利润了,所以商品的重要性不言而喻,那商品从那里来?合格的供应商是根本,做好供应商管理是零售业管理的基础,后面所涉及到的商品管理、价格管理、促销管理、陈列管理等,哪一个不是在此基础上展开的呢?所以,高质量的供应商管理就是零售商的基本功之一。     

用最低的成本做好促销

促销是供应商与卖场合作中常见的经营行为,因其对销售和品牌产生的积极推动作用而使得供应商与卖场都格外重视促销。具体来说,一项促销活动的成功与否,有几项考量指标,包括:销售有没有达到理想的效果、费用和产出的比例合理与否、与店方配合是否顺畅、是否加深客人的品牌印象、