生动化陈列咋这么难？

案例：吴勇是某小家电企业的一名业务员。负责企业与当地某KA门店的业务往来。在今年初企业下达了品牌终端形象升级的指令后,吴勇便陷入了苦恼之中。原来,吴勇所在的门店是一家外资背景的大卖场,在该市共设有五家门店。但在与该门店打交道的过程中,吴勇知道在这些门店做品牌形象整改是一件很困难的事,也不是说企业花点钱就能搞定的。用卖场采购的话说,供应商必须完全服从卖场的陈列管理。     

专卖店也能比拼大卖场——浅谈县级专卖店建设之七

小李开专卖店，虽然和其它人一样遭受了市场冷淡期的影响，但是他年轻而且很有想法，并且很善于学习，因此在经营中他往往能出奇制胜。但是这次小李却很苦恼。因为上级市场的连锁卖场下沉到三四级市场，把门店开到了专卖店附近。而小李销售的品牌在一级市场的代理商已经与该连锁卖场有了合作，于是跟随该连锁下沉到小李的专卖店所在的市场。面对大卖场的竞争，小李该怎么办？     

应对门店丰歉不同 科学配备促销人员

一家企业分析了一下这半年来的经营情况，发现终端促销人员的数量和成本增加了近50％，为之付出的成本也提高了1％，而销售额不仅没有增长，反而有下降的苗头，这可不是什么好兆头。深入研究后才明白：原来，今年的大卖场都在热哀于“圈地运动”，本来只能容纳15个卖场门店的市场，半年时间硬是发展到了20多家，而且还有强劲的发展趋势。但是，市场容量并没有很大发展，或者说发展的趋势完全跟不上卖场开店的速度，结果，自然是市场消费严重分流．单个卖场门店的占有率大大下滑，而卖场门店的数量和促销人员却不能少，有的卖场甚至是没有量也要开店，管它能不能赚钱，先把门店开了再说。所以．促销人员的数量和成本递增也就在情理之中了。     

如何在门对门的超市间进行隐性资源分配

连锁卖场开得门店越多，就越是苦了和这些连锁卖场合作的供应商。因为连锁卖场之间的竞争互不相让．谁也不服谁．特别是门店对门店的竞争，更是打得不可开交，为了打赢这场竞争，连锁卖场采购就拼命向供应商要资源，而供应商又不敢得罪任何一个．就只有向这些连锁卖场提供“武器弹药”，结果自己成了这些连锁卖场战争的牺牲品。     

知识就是销量

小李是X品牌烟灶产品的导购员．X品牌在卖场中位于两大强势品牌中间．位置非常不好，但他的销量却始终在卖场中排在第一．第二的位置。对于自己的销售业绩，小李认为．是知识给了他自信，给了他力量，给了他销量，让他变得聪明能干了。     

让大卖场采购喜欢你——批发商向终端商转型的思考之五

采购是供应商与卖场合作的对接口,供应商与卖场的一切工作都是通过采购这个环节逐一开展。一般大卖场的采购会显得相对比较专业,同时较其它中小型卖场相比也会显得更加难以打交道一些。一些供应商可能发现,在不知不觉中,自己与采购的谈判越来越不顺利了,采购对自己的态度也越来越不友好了,自己已被大卖场采购列为不受欢迎的客户了。     

再说开餐馆的滋味（七）

小门店有大名堂 上个世纪90年代，台湾商人接管了成都市春熙路的百货商场，取名为“太平洋百货”，成了当时成都少见的大卖场。商场的七楼开了十几家各具特色的小餐饮门店，这可能是成都城市综合体内餐饮业的雏形。百货商场里还能吃饭，让市民们觉得新鲜得很。今天，全国各地的大卖场，餐饮业的比重越来越高，有些卖场的餐饮门店面积占到了总营业面积的30％以上。这些餐饮门面大多只有几百平米到1000多平米，装修简洁而不豪华，看上去不怎么起眼，但它们所代表的却都是海内外响当当的餐饮业品牌。实际上，世界著名的餐饮品牌，几乎都不以大面积餐馆取胜，而是以小面积、大规模连锁打造成的巨无霸企业。     

张弛有序 激发团队活力

河南是五星电器实施全国战略中的重要部分。2005年4月16日,河南五星在河南的第一家门店──天龙大卖场成功开业,标志着五星电器吹响了在河南扩张的号角。同年,河南五星亚细亚大卖场、南阳路大卖场、焦作正弘大卖场相继开业。经过了7年的发展,五星电器在河南一二三级市场共开出了12家专业家电连锁卖场,其中包括A类门店2家,B类4家,C类6家,整体销售规模近6亿。近两年,河南分部高速发展,单店盈利能力持续增强,市场占有率逐步提升,在五星系统内脱颖而出。其团队是河南分部取得一次次突破最强劲的后盾。     

供应商,你会给卖场“上课”吗?

案例:顾飞是某企业驻昆明分公司的一名业务主管,经他手上分管的大卖场不光销售排名位于分公司前十位,就连客情关系的处理也是公司内最好的。在年底业务经验交流大会上,顾飞向大家公布了一个"秘密"。原来,顾飞手上分管的门店之所以能取得好的业绩和客情关系,与其一直以来给采购当"参谋"是分不开的。顾飞是正经的科班营销人员出身,具备良好的营销专业素质。     

又有一家大卖场消失 实体零售业切忌贪大

<正>华润万家位于北京、山东等地的大卖场业务正在退出市场,接盘者分别为物美、家家乐。目前,北京的部分华润万家门店已经变身物美超市重新营业。伴随最后几家门店的转手,华润万家大卖场业务进一步弱化。而对于物美来说,继去年吞下乐天玛特华北门店后,又接手华润万家北京门店,不断扩大的"底盘"也面临着更多挑战。     

店长:你懂得开例会吗?

有一家A眼镜店位于城市中心的步行街,人流密集,每天进店的人流量也不低,当属一间旺铺,店员们工作勤奋、敬业,店长对管理门店尽心尽力,可是店里的业绩却一直表现平平。就在这条步行街上的另一家B眼镜店,不管是在市场定位、店铺面积、顾客层次、人流量,还是所经营的产品类别都跟A店相差不大,可是每月的业绩却能多做50%以上!A店的店长小李对此思考了很久,经过数天的观察,她列出了自己店铺在日常运营中存在的几大问题:     

为什么单单你的货架缺了货?

案例小东是一名刚从校园踏入业务员岗位的大学生。由于自身外形气质较好,被分在该市最具人气的一家大卖场。然而,上岗刚两个月,小东便遇到了一件令自己头疼的事。原来,在一次区域负责人视察该卖场时,竟然发现公司的一个单品在该卖场的排面上贴出了"缺货"的提示卡,于是当着众人的面把他大骂了一顿。     

020传统零售与电子商务的最佳结合

作为拥有门店的传统家电零售商，电子商务既带来了一定的冲击，也意味着巨大的商业机会，更是实现020的载体。关于020模式的．全国连锁与区域卖场的做法显然是不同的。     

调味品：高端产品进军全国的窗口

上海调味品市场可谓百花齐放．品牌众多．和其他城市不同的是．上海调味品主要走商超．流通量不足10％。这与上海市场特点密切相关。很多国际国内大型卖场的总部都在这里．仅大型卖场就多达130多家，各类连锁商超、便利店有几千家。这就意味着，进入了上海的大卖场．你的产品随着这些卖场的连锁店在全国的拓展步伐．也随之走向全国。     

让执行力贯穿工作的始终

在银川新华家电的分店中，位于东方红广场五楼的大卖场由通信和家电两大品类组成，经营面积7600平米，自2006年元月开业以来，单店年产出达到2亿多，共有300多名员工，是新华家电门店系统中的第一大店，由21名员工组成卖场的管理层。     

供应商与采购沟通的5步棋

案例：张军是某企业新提拔上来的一名业务主管。虽说张军进公司时间并不长,但在短短半年时间内便提升到业务主管这个位置,完全是凭借其在A卖场取得的销售业绩。在张军刚接手A卖场业务时,由于前任销售代表与卖场采购之间有过一些“冲突”和“过节”,企业与卖场的客情关系十分紧张。张军一接手A卖场业务,便感到了来自卖场方面的种种压力。不但企业上报的促销活动方案,总是得不到批复,就连张军找机会与采购进行私下“沟通”,也总是被采购以各种理由回绝。     

店长角色的科学定位

店长 要做门店的艺术总监 卖场的管理和运营直接关系到一个门店的效益。但是在卖场的管理和运营中有一个虽不能带来直接效益而又必须突出精心策划的问题．就是卖场的布置。所以，在这里．店长不仅要做个管理者，还有将自己定位成一个卖场布置艺术总监的角色。     

以“平常心”应对采购被对手“搞定”

对于供应商业讲,卖场永远是复杂的,变幻莫测的。而作为卖场采购,每天必须面对众多的厂家业务员。面对来自不同厂家的业务员,采购自然不可能做到绝对的公平,难免会根据自己的个人好恶,而有所“偏向”。为此,笔者也经常听到一些厂家业务员的抱怨：不公平,明明是自己事先谈好的场地,凭什么总是让竞争对手最后“得丰”？     

卖场大家电撤耶？守耶？

春节过后，曾将大家电作为主营项目之一的扬州世纪联华大卖场，已悄悄撤出了大家电行业。这家卖场的一位负责人介绍说，几年来大家电的销售业绩一直难尽如人意，它并非大卖场的强项。据悉，市区另一家卖场也削弱了对大家电的投入。大卖场是否该卖大家电，成了时下商界的热门话题。     

“瘦身”后重新亮相 大卖场欲打造新概念超市

<正>近期,沃尔玛迎来武汉杨家湾店、昆明金瓦路店两家"紧凑型"门店的开业。与以往面积过万的沃尔玛大卖场相比,这两家店的营业面积缩小了近40%。无独有偶,今年年初,家乐福在浦东新区开出了上海第31家门店——上海成山路店,这家店的卖场面积也减少了近40%,相比"品类齐全、一站式购齐"的传统大卖场,该店"更小、更方便、更注重服务",家乐福称其为"新概念生活超市"。