明确项目经理职责 规范施工项目管理

项目经理(目前改称建造师)的综合能力对项目管理的成功与否至关重要,项目经理 既要懂施工技术,还要懂管理和经营.作者结合十几年国内外现场施工管理经验,从项目投标期 授权书规定的项目经理的任务、职责、权利,到项目经理在项目启动、计划阶段应抓好的工作; 从项目实施阶段管理的重点,到项目收尾阶段应做好的工作,全面系统地介绍了项目经理在项目 管理中应具备的能力和作用,以及规范施工项目管理的具体内容.     

谈施工项目经理的地位

工程项目管理对项目经理自身的条件、素质要求很严很高，这是项目管理的客观条件所决定的，是施工管理者多年来经过不懈的探讨、研究总结出的经验，甚至是用教训换来的，这是因为一个施工项目是一项一次性的整体任务，不同于其它产品，可以不同程度的剔除和更换，建筑产品的特点就是一次性、整体性，工期长，成本高，不可逆。这就要求在完成这个任务的过程中，必须有一个具有资格、有能力胜任的最高责任者和组织者。在工程项目施工管理过程中，根据项目管理法施工要求，项目经理就是全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个项目施工活动中是举足轻重的人物，施工项目搞好搞不好的关键就在于项目经理。可见，项目经理在工程项目管理中具有非常重要的地位。     

石油化工项目经理：画好工程建设的“中国圆”

在和石油化工项目建设有关专家交谈时，记者了解到，以项目管理为中心，实行项目经理负责制已然成为工程建设项目管理成败的制高点。诚然，项目经理的职责最为关键，容不得丝毫马虎，否则，浓浓败笔下势必难以承担重责。那么，项目经理究竟该如何开展工作，应该抓住哪些重点呢？项目经理们众口一词的答案便是——项目初始、中间实施和结束阶段。将项目的各个阶段负责到底，画好这个“中国圆”，项目经理才能将工程建设这项重责切实拿下。     

浅谈施工企业优秀项目经理的选拔与培养

项目经理在施工企业的工程项目管理中起着举足轻重的作用。通过探讨项目经理的价值体现、素质要求、成长条件及队伍建设,旨在对施工企业培养和选拔项目经理的标准提出建设性建议。     

EPC模式用于油田工程建设管理

EPC总承包是指总承包单位按照合同约定,一体承担工程项目的设计、采购及施工工作,并对工程的质量、安全、工期及造价全面负责.近两年来,大庆油田通过采用工程项目EPC总承包运行模式,控制了投资,缩短了建设周期,加快了结算速度,增强了施工企业管理能力.EPC管理的主要特点如下:在专业设计、项目管理、工程技术及工程经济等方面具有较强的综合实力;充分控制工程造价;可以大大降低业主的项目运作费用;为工程管理的优化和创新提供了条件;造价和进度的管控责任重心转移;加快了工程结算进度.     

石油工程项目的采购和施工成本控制

石油工程项目一般都是投资巨大的高耗材项目,成本的控制是石油工程项目管理的主要内容,项目成本的控制应贯穿于整个项目的始终,而在项目的各项成本中,采购成本和施工过程成本要占大部分,直接关系着整个项目总成本的高低,如何控制这两个成本在项目的总成本控制中显得尤为重要。控制采购成本和施工工程的成本应采取的措施主要有:实行施工招标、选拔优秀的项目经理、设置高效的项目管理机构、控制工程项目进度、减少拖期成本以及加强施工过程的安全管理。     

当好项目经理管好工程项目

项目管理是工程公司管理工程项目的有效手段,项目经理是工程项目的关键人物。笔者通过对项目经理在实际工程项目中的工作方法、工作原则及在项目实施过程中所起的作用,提出了项目经理所应具备的素质,提出了成为合格项目经理的基本条件。     

突出企业特色 创新培训管理——中油集团公司着手培养培训项目经理

<正>为推进培训项目管理提供组织保障,按照中油集团公司"十一五"员工教育培训规划的部署,中油集团公司人事劳资部计划用两年的时间培养100名培训项目经理。日前,集团公司已先后举办了两期培训项目经理培训班,来自中国石油企业培训中心和培训管理部门的60余名培训和教学管理人员参加了培训。     

海外EPCC项目的精细化设计管理

在海外项目合作中,EPC (Engineering,Procurement and Construction)是一种常用承包方式,这种方式是总承包方将该项目的设计、采购和施工工作整体承包,并负责具体实施或分包管理.后来这种承包方式又进一步将开工试运(Commissioning)纳入合同范围内,发展成为更为全面的EPCC承包模式.精细化设计管理应该从项目整体出发,在管理组织结构和管理程序上做到主次明确、分级响应.对设计分包商的管理、设计施工管理、设计采购管理和设计变更管理首先应编制科学合理的精细化管理程序.在项目实施阶段,各级设计管理部门更应严格按照项目程序执行,控制设计成本,保证设计质量和进度,使EPCC项目其他各部门工作也能够顺利开展,保证最终成功实现项目目标.     

科技项目制管理指导意见解读

中国石油天然气集团公司于2015年初出台了"科技项目试行完全项目管理的指导意见",要求在超前性、基础性研究项目中开展完全项目制管理试点,这是一项与国际接轨的科技管理的重要改革举措。该指导意见针对原来实施的项目制管理不全面、落实不到位、受原来的行政体制约束比较大等问题,就如何落实项目经理的责权利、如何处理行政体制管理与项目制管理的关系、如何建立项目制管理的组织体系和运行机制等提出了解决办法,对项目制管理机制中的项目经理选聘、经费使用授权和人员费用、业绩考核与奖金发放、终身责任追究、激励机制等关键问题做了相应规定。文章不仅对指导意见提出的有关办法、规定进行了解释,而且还就项目制实行的配套政策改革提出了进一步完善管理组织体系、改进人事考核管理机制、配套改进财务管理办法等建议。     

新疆独山子乙烯工程的施工管理

本文通过组织新疆独山子乙烯工程的施工实践，总结了在现代化施工条件下，大型施工工程管理的一些亟等解决的问题的处理方法，诸如：项目经理的遴选、项目经理部的设置、劳动力市场和设备租赁市场的建立、项目承包经济责任制以及加强技术质量管理、加强政治思想工作等，提供了一条组织大型工程施工可供借鉴的道路。     

大庆油田外埠研发中心组织管理模式

外埠研发中心主要包括股份制形式的研发中心(即"A模式")和非独立法人形式的研发中心(即"B模式")。"A模式"研发中心是董事会领导下的项目经理负责制,研发中心的组织章程、工作职责和权限、投入和管理方式、项目来源以及科研人员选聘自主性比较大。"B模式"研发中心是油田派驻的研发管理机构,主要是开展油田交付的科研项目,与高校(科研机构)实行项目合同合作、项目合伙合作,其资金和人员投入由油田企业决定,研发中心主任对油田技术创新指导委员会负责。但不论采取哪种模式,发展到一定阶段将会过渡到"AB混合型模式"上。     

管道施工企业的成本管理

管道施工企业推行工程项目管理、加强成本控制是实现施工项目利润最大化的关键。文章介绍了施工企业成本的构成、管理方法以及三级成本管理的具体内容,这些经验对国内外油气管道工程项目管理工作有借鉴作用。     

完全项目制下科研经费管理实践

为激发科技团队创新活力,根据集团公司科技项目试行完全项目管理的指导意见,国家石油天然气管材工程技术研究中心修改完善了科技项目管理办法和科研经费管理办法,以项目经理为主,从经费预算、使用和调整、决算等方面给予适当放权、授权,有效调动了项目经理的积极性和主动性。通过建立项目预算标准、完善经费使用流程、融合Fmis系统和ERP系统等举措,提高了项目运行效率和经费预算使用符合率。针对实践过程中遇到的新问题,提出了一些落实改革的配套建议,如研究项目经理对项目组成员绩效考核的系列办法、研究交叉承担项目人员和内部兼职人员的人工费分摊问题、加强培训提高项目经理综合素质等。     

俄罗斯亚马尔LNG项目一期顺利投产

2017年12月8日,俄罗斯亚马尔LNG项目一期顺利投产。本刊特约通讯员姜宁第一时间发回报道。姜宁作为中国石油集团第一名进入北极工作的员工,目前任职中油国际俄罗斯公司亚马尔LNG项目生产运行部经理,负责该项目的全面管理、协调解决项目LNG工厂核心工艺装置区在施工、试车及开车过程中遇到的一系列问题,确保项目按照进度平稳推进。     

关于培养高素质项目经理队伍的讨论

论述了注册建造师执业资格制度代替原有施工项目经理资质行政核准制度的重要性与必要性，并且从管理机制、考核认定措施等方面对企业如何培养高素质项目经理队伍进行了讨论。     

EPC总承包模式下的进度控制

进度控制作为EPC项目启动初期就要介入的控制手段,贯穿设计、采购及施工各个阶段,对项目起到指导、检测和预警作用.合理的进度计划可以提高项目管理效率,减少项目运行风险,缓解施工管理的压力,并使设计、采购与施工良性对接,为项目的顺利运行打下坚实基础.基于合同要求、里程碑计划、WBS及各项工作逻辑关系,结合设计、采购、施工及试运行等相关部门意见并协调处理后,制定出符合工程实际情况的工程进度计划,经控制经理及各相关部门经理同意,并经项目经理批准后,提交业主审批.     

关于油田水电工程项目的施工成本管理

加强油田水电工程项目的施工成本管理,是油田水电企业提高企业管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键。实现项目成本目标的途径有：搞好成本预测,确定成本控制目标;围绕成本目标,确立成本控制原则;查找有效途径,实现成本控制目标。施工项目成本的控制方法有：推广项目成本核算管理;采取工程项目内部承包经营责任制;严格过程控制;建立有效的激励约束机制;推广新产品、新工艺、新技术的应用;搞好低价中标项目的成本控制。     

浅议如何当好项目经理

要当好项目经理首先必须要有适合的内外环境；其次是项目经理本身的素质和修养以及丰富的经验；再就是项目经理必须掌握用赢得值原理对项目进行费用／进度综合控制的方法，必须掌握工作分解结构和组织分解结构，而且还要抓好合同管理、协调程序管理、重大变更管理工作，同时在项目实施的过程中抓好进度控制、质量控制、费用控制、材料控制等四大控制。     

浅谈项目管理在工程设计中的应用

项目管理法作为国际通用的先进管理模式,其核心是"推行项目经理负责制",实行工程项目的矩阵式动态管理和项目核算制度,从而有效地实现项目管理的三大控制目标.先进、科学的项目管理模式对于建立现代工程设计企业有着十分重要的意义,同时也直接关系到设计产品的质量、效益及与国际惯例的接轨.