加强项目管理在科技项目中的应用

在科技项目管理中要加强实施项目管理方法,提高科技项目管理水平.项目管理需要对立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合,进行组织协调,其任务主要是明确目标,分解任务结构,组织协调,阶段划分和策划,确定技术路线与指标,管理信息与文件,控制成本和进度及保证后勤.科技项目实施项目管理,分为项目内计划管理、项目组织、项目过程管理和项目结束管理几个管理阶段.探讨了目前科技项目管理中存在的问题.     

科研生产项目分级管理探索与实践

中海油研究总院针对近几年科研生产项目数量激增、管理难以到位等问题,优化项目管理模式,实施项目分级管理。按照规模大小、难易程度、任务来源、研究期限等因素,将科研生产项目分级,逐步将项目管理主体由集中管理转移至分层次管理。分级管理分为两个阶段:第一阶段(2013—2014年)将项目分3个层次,研究总院科技管理部负责一、二级项目管理,二级院(中心)负责三级项目管理;第二阶段(2015年至今)将项目分为研究总院级别与院(中心)级别,科技管理部负责研究总院级项目管理,二级院(中心)负责院(中心)级项目管理。通过分级优化管理,项目管理更加清晰、有针对性,做到重要项目重点跟踪,进一步提升管理有效性和风险把控能力,项目管理质量和效能大幅提高。     

再谈项目管理在科技项目中的应用

项目管理被引入科技管理领域以来,强化了科技项目的计划性和过程控制,取得了较好效果,但也导致一些科研攻关方向和进程被计划的阶段性进展所束缚,一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作。为更好地运用项目管理方法,需清醒认识项目管理和科技项目管理的异同,二者在管理本质、管理对象、过程管理特点、管理重点、执行过程与决策机制上都存在差异。建议科技项目实施项目管理要突出科技创新研究特点,注意科技攻关的探索性和不确定性;要把握和运用好计划管理手段;实行完全项目制是加强科技项目实施过程管理的一项重要举措,也是实施项目管理、提高科技管理效率与效益的关键环节;同时在科技管理中要充分体现以人为本的理念,调动科技人员创新积极性;要建立宽严适度的政策制度体系等。     

明确项目经理职责 规范施工项目管理

项目经理(目前改称建造师)的综合能力对项目管理的成功与否至关重要,项目经理 既要懂施工技术,还要懂管理和经营.作者结合十几年国内外现场施工管理经验,从项目投标期 授权书规定的项目经理的任务、职责、权利,到项目经理在项目启动、计划阶段应抓好的工作; 从项目实施阶段管理的重点,到项目收尾阶段应做好的工作,全面系统地介绍了项目经理在项目 管理中应具备的能力和作用,以及规范施工项目管理的具体内容.     

项目管理知识体系在石油企业科技项目管理中的应用研究

借鉴《项目管理知识体系指南》中的理念,从科技管理部门的角度出发,对照分析了中国石油集团科技项目管理现状。科技项目作为项目的一种常规类型,项目管理理念及工具应在科技项目管理中发挥作用。为进一步提高公司科技项目管理水平,提出今后需加强项目管理知识体系在科技项目管理中的实际应用,特别是强化客户及用户类干系人管理,强调项目管理过程中的组织过程资产管理、渐进明细及变更管理,强化技术全生命周期量化管理与技术成果的移交等。     

炼化工程EPC总承包项目三级计划编制原则及案例分析

建设工程项目的全生命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、和使用阶段。EPC总承包项目项目指在项目实施阶段设计、采购、施工任务综合承包的项目管理,其中三级网计划的编制是对总承包项目的工作分解,是工程项目如期交付的进度管理文件。     

浅谈涂装车间新车型投产项目管理

将涂装车间的新车型投产项目管理分为项目启动前、项目实施中、项目完成后三个阶段,分别简述在此三个阶段的项目管理的重点工作。     

采油厂项目管理“六面手”

<正>矩阵式项目组织结构,对油田可持续发展起到关键作用。长庆油田公司第一采油厂(简称安塞油田)是长庆油田公司下属的主力采油厂之一。自2009年起,安塞油田推行重点工作项目管理,主要通过将企业管理与项目管理有机结合,经过6年的实践,构建了从项目启动、规划、实施和收尾四个阶段组成重点工作项目管理总体框架,形成了以具体项目为抓手、以目标任务为导向、以重点工作为内容、     

试述施工企业项目管理中的控制及协调组织的重要性

施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和施工效益。施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系,项目管理于协调的重要性,项目施工中的风险点及控制措施。成本控制带来的效益与企业发展战略的关系,企业生存与发展壮大于控制和协调的关系。     

基于业主角度的中亚天然气管道建设资源组织协调与控制

中亚天然气管道建设总工期紧,管道建设资源的组织、协调和全过程控制对于按计划建成管道起着极其重要的支撑作用。文章介绍了中亚天然气管道项目建设管理模式,中方内部协调、股权管理协调、合同管理在建设资源组织管理中的作用,项目全过程包括前期研究阶段、招标阶段、EPC执行阶段的资源组织协调与控制,工程实施情况等。     

天津石化公司芳烃联合装置工程总承包管理

介绍了天津石化公司芳烃联合装置工程总承包管理的成功经验：(1)抓住项目初始阶段的每个关键环节；(2)采用分块限额制度，实现费用控制；(3)加强监造和检验力度，保证设备材料的到货质量；(4)加强施工组织协调能力,实现安全管理与文明施工管理；(5)发挥设计优势,实现设计、采购、施工的深度交叉；(6)采用先进的计算机系统和计算机平台体系，实现项目管理科学化。针对该项目管理中存在的问题，分析了在项目管理水平方面与国外公司的差距。     

执行中国第一个海外PMC项目的认识与体会

PMC管理是高级别的项目管理,中国寰球工程公司的建设工程项目管理承包(PMC)项目是中国工程界执行的第一个项目管理咨询合同.介绍了PMC项目的管理内容,以及项目管理在实施过程中的任务.同时,对整个项目执行过程中遇到的问题进行了总结,并针对各种不同问题提出了对策,对今后执行PMC项目有一定的借鉴作用.     

油田科技重大专项管理的实践与认识

根据江苏油田科技重大专项研究的管理与实践,分析总结了选题立项、目标优化、资源配置、过程组织与控制,以及验收考核等管理环节的做法和经验。认为运用科技重大专项联合攻关的集中管理模式,有助于解决老油田系统性综合性的技术难题,较好地满足了油田生产需求和长远发展需要。提出立项阶段必须以瓶颈技术的突破为关键,集中科技资源,优化目标体系;过程组织与控制应当以提高管理能效为目标,在组织机构、计划安排与技术交流等方面实行统一管理,实现项目运行的动态优化;验收考核要加强项目应用潜力的评价,在指标设计上更加突出技术创新和应用效益的权重。应用表明,实施科技重大专项具有较强的综合效应,可以实现项目管理最优化,经济效益最大化。     

浅谈项目成本控制

随着工程建筑市场竞争的日趋激烈,通过招投标方式取得的项目利润空间越来越小,甚至为了在市场竞争中占有一席之地,采用较低报价来提高中标率。因此,如何加强项目的成本控制,有效降低工程成本,提高项目的经济效益,已成为项目管理目前非常紧迫的任务。概述了项目成本控制的内容和目的,项目成本控制的方法,包括投标阶段成本控制、项目实施阶段成本控制、项目结算阶段的成本控制。     

EPC总承包项目质量管理与控制的探讨

对于EPC总承包项目管理中全过程的质量管理而言,设计、采购和施工各阶段的每一项工作、每一道工序都关系到项目的最终质量。文章简要论述了项目实施过程对质量的管理和控制,强调质量管理中的每一个输入、过程控制和输出都应处于受控状态,以保证EPC总承包项目管理质量目标的实现。     

中亚天然气管道乌国项目管理模式与优化

为达到缩短工期、保证质量、降低投资的目的,中亚天然气管道乌兹别克斯坦(简称乌国)项目管理充分发挥市场机制作用,依靠广泛使用且成熟的通用技术并结合管道过境国项目管理与合资公司特点,采用PMT+PMC+TPI+EPC项目管理模式,从项目策划、设计、采购、施工到竣工投产全过程对项目管理模式进行优化,实现了项目管理的系统性、有效性,提高了业主对项目全盘的掌控能力。中亚天然气管道乌国项目管理模式与优化不仅在工程质量、进度和费用控制等方面达到了预期目标,在项目组织协调、团队沟通、对新情况的应变、对大局的控制与统筹等方面也积累了丰富经验。中亚天然气管道乌国项目管理模式与优化是项目顺利实施的重要保障。     

大型石化项目仪表专业项目管理

在石化行业不断向大型化、智能化发展的同时,大型石化项目也顺应经济全球化的发展而加大了国际合作的力度,从而相应地引人了国际流行的、先进的项目管理模式和方法。在详细介绍项目管理定义、特点及石化行业项目管理模式的基础上,分析了石化项目仪表专业的项目管理特点、项目实施各阶段的管理内容,并从某大型石化项目仪表专业项目的管理实际经...     

浅谈如何有效实施项目管理和过程控制

中国石油青海油田公司井下作业公司针对项目实施过程中出现的无统一流程管理、缺少监管和质量控制、延期拖后与中期终止时有发生、后期转化与应用效果差等问题,结合油田非科研单位实际,指出项目管理必须结合生产实际,必须产生安全效益和经济效益,必须依靠基层;抓好项目立项管理、实施管理、验收管理、成果管理四大环节;通过贴近生产实际需求开发革新项目,使科技项目在实际生产中发挥降低安全风险、降低劳动强度、降低作业污染、提高生产效率的"三降一提"的作用。     

浅谈如何有效实施项目管理和过程控制

中国石油青海油田公司井下作业公司针对项目实施过程中出现的无统一流程管理、缺少监管和质量控制、延期拖后与中期终止时有发生、后期转化与应用效果差等问题,结合油田非科研单位实际,指出项目管理必须结合生产实际,必须产生安全效益和经济效益,必须依靠基层;抓好项目立项管理、实施管理、验收管理、成果管理四大环节;通过贴近生产实际需求开发革新项目,使科技项目在实际生产中发挥降低安全风险、降低劳动强度、降低作业污染、提高生产效率的“三降一提”的作用。     

科技项目精细化管理模式及信息化应用

针对科技项目管理中通常存在的过程管理粗糙、信息共享效率低下、动态分析与跟踪不及时等问题,借鉴国内外项目管理理念,提出了科技项目精细化管理模式,宏观上将项目的过程管理分为"人"与"事"的精细化管理。在"人"的管理方面,将项目管理过程中人划分为不同的角色,并根据角色行使不同的过程管理职能;在"事"的管理方面,应用工作流技术,建立了规范化的项目过程管理精细流程。在此基础上,采用信息技术手段,开发出科技项目精细管理信息化平台,实现了Project桌面软件与Web系统的有效融合。项目工作组可在该平台上实现文档共享和信息沟通;各级领导可在该管理平台上查看项目进展情况,对科技项目进行动态跟踪与分析,实现了科技项目过程管理的精细化、自动化和规范化。推广应用表明,该平台可以显著提高科技项目管理的信息化水平。为促进平台的深度应用,提出完善项目管理制度,探索评价方法;积极组织系统内部经验总结交流;加大信息化培训力度,完善技术支持保障体系等建议。