IT当如何整合,助力企业在并购中快速做大

近两三年来,国内掀起了新一轮企业并购热潮,重大并购案此起彼伏,而今年,以零售企业为代表的我国企业并购扩张势头也是如火如荼。可以想象,在全球化浪潮中,扩张式的并购、重组已经成为CEO策动企业变革与发展最常用的模式。然而对于任何一项并购案,完成资本层面的并购只是"长征第一步",如何对并购企业的业务与管理进行重组整合才是     

零售业从规模扩张到业务创新

处于快速成长期的中国零售企业，多数呈现出规模扩张的阶段特征。经过几年的跑马圈地．并购重组，零售企业门店数量日益庞大．零售行业内的竞争已经由以规模扩张为代表的量变。逐步过渡到追求效率．寻求差异化竞争的质变阶段。作为连锁企业运营的基础环节，门店如何保持竞争力，提升运营效率和盈利水平．     

京客隆如何优化系统打破运维黑匣子

对于零售领域新一轮的并购热潮，在一片肯定与赞美声中也有业内人士指出，零售企业在扩大规模的同时，到了该在信息化平台上多下功夫的时候了。零售企业信息化尽管搞了很多年，但是良莠不齐，在并购潮的喧闹声中，有些企业却不得不面对不同信息系统对接的艰难。信息化的不彻底、不完全是中国零售企业的“软肋”。     

信息化建设推动医药连锁企业发展

近年来，医药流通行业处于“跑马圈地”、“大跃进”时代，有实力的企业争相并购、扩张、重组，逐步建立全国性或区域性的连锁企业。各区域医药企业虽然通过自建或收购的方式建立了连锁模式，具有了一定规模，但是，绝大多数的连锁企业目前仅仅是以资本为纽带将众多的零售门店捆绑一起，在业务上仍处于各自为政的状态，连锁企业的规模经营优势没有发挥出来，连锁总部对分支机构的控制能力也有待于提高。以上情况的出现，一方面是由于连锁企业对分支机构的资源整合需要一个过程；另一方面是由于连锁企业各机构相互缺乏有效的信息沟通机制和技术手段，信息壁垒没有打破，信息不透明、不互通。     

零售企业并购中的系统融合三部曲

许多看上去很成功的并购之所以差强人意，大部分是因为在IT融合方面没有满足预期而形成的。产业升级的一个较高形态就是并购。并购帮助主体企业获得新的甚至是疾速的增长力量，也往往能帮助被并购企业超越低层次的竞争状态，更加从容地进行产业活动。在零售行业尤其如此!此外，我们清楚地了鳃到，零售行业基本是一个被IT武装到牙齿的行业，IT系统在客观上已经构成企业日常运营的神经系统，不管是收银还是库管几乎都需要IT的支撑，否则业务可能会因为诸多不确定性因素而停摆。     

投资银行与企业的并购重组

“中国企业发展战略研讨会”的与会专家预测:未来5到10年,中国企业的发展将进入一个兼并、收购、联合、重组的高峰期。在这企业并购重组的高峰期内,自然会为投资银行的发展提供一轮新的机遇,而与此同时,也使我国刚刚兴起发展的投资银行面临严峻的挑战。投资银行在我国证券资本市场企业并购重组中所扮演的角色和所起的专业作用,将因其日趋的重要而不断得以强化,与此同时,我国投资银行的发展则将会推动我国企业并购重组向法制化、市场化的纵深方向发展。     

零售IT并购整合之“痛”，CIO如何“疗治”？

如今,全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮,重大并购案此起彼伏,而近一两年,以零售企业为代表的我国企业并购势头也是如火如荼。     

IT整合:零售企业并购整合的核心

并购潮起 近年来，国际资本和民营资本大举进军中国零售业，同业态并购、本地区并购、跨区域并购此起彼伏：高盛入股海王星辰，北京物美集团巨资收购北京美廉美，百安居（B＆Q）中国全部收购欧倍德（OBI）中国业务，特易购（TESCO）入主乐购，王府井集团合并东安集团，中国最大的家用电器连锁运营商国美并购上海永乐电器，美国最大的消费类电子产品连锁店百思买（BE—STBUY）去年5月控股中国第四大家电零售商江苏五星电器，家乐福最近透露可能收购至少10家国内零售商。我们深刻地感觉到一股全球化的力量正在引导和推动中国零售企业的全球化进程。     

岳丰布线隆重推出“极速宽带登岳计划”

刚刚过去的2004年，对布线行业来说可谓是并购重组的年份：2月，CommScope收购原AVAYA旗下的布线品牌SYSTIMAX；5月，美国ADC收购德国KRONE；7月，BELDEN和CDT合并等。这说明布线行业已进入成熟期：成熟的企业、成熟的市场、高的品牌取向、逐渐成熟的客户。     

企业并购后信息整合策略之个案研究

企业并购是企业强化竞争优势的工具，信息整合则是并购后整合成功的关键因素。诸多学者认为并购后的信息整合策略应校准于并购策略，本研究则认为信息整合策略应考虑：（1）信息部门的协同合作；（2）各部门在整合策略上的相互配合，将以实务观点探讨企业并购后的信息整合策略。 本研究基于企业工程（Enterprise Engineering）以及校准观点发展一信息整合策略分析架构，藉由个案研究探讨并购后：（1）并购双方规划信息整合策略时的关键因素；（2）信息整合策略规划与执行的成功因素；（3）信息系统与营运流程整合的标准化。研究结果显示，信息整合策略的规划应参考其它部门的整合策略，而各部门关键人员参与，以及信息流程与商业流程标准化皆有助信息整合策略的执行。     

百赁和超市，谁跑得快？

步入二十一世纪，无论百货、超市或者其他业态，零售行业似乎一直忙于“圈地”，致使现在可以圈的“地”越来越少。于是，空地没了，企业们索性在现成的基础上创新，即进行商场或者零售终端的并购，“大鱼吃小鱼”是商业不变的规律，     

加强信息化手段,提高并购后成功

进入八月,零售行业并购的消息不断,虽然零售是一个传统行业,但国内零售业的并购将进一步加剧,行业洗牌是一个必然的过程,不管国内的零售巨头国美、苏宁等的继续扩张,还是国际巨头沃尔玛、家乐福等的本地化过程,都离不开并购与合并。不断壮大的超市集团信息化程度越来越高,这是与传统的商场、超市最大的不同所在。     

眼皮底下“隐形”的企业价值

经济危机迎来了全球新一轮企业兼并重组热潮。在这轮热潮中，关于企业并购与融资的价值评估问题，也重新引起了人们的关注。     

新一轮备战：中国移动发力手机网游

2008年，电信重组尘埃落定，3G牌照归属也日益明朗，各大电信运营商都将启动相关的业务进程；同时，资本市场开始重新审视手机游戏行业，风险投资之外，传统的游戏巨头盛大、迪斯尼等娱乐巨头也相继展开并购，行业的整体形势看好。     

中国零售业呈蓬勃发展之势

日前,中国连锁经营协会和普华永道会计师事务所发布了《中国零售企业2010年财务状况研究报告》(简称《报告》),《报告》继续关注了中国零售企业在后金融危机时代的发展和变化,分析了中国零售企业在盈利和融资模式上的新动向,同时对中国零售业并购和资本市场进行了单独分析。《报告》显示,2010年零售企业收入同比增长率达到20.0%,已经     

我国企业并购估价研究

对被并购企业的估价是并购过程当中特别关键的一个环节。如果估价过高，会导致并购方股东利益受损；如果估价过低，则目标方股东利润受损。因此，并购估价要考虑到双方的利益，做到尽量真实、公允地评估企业价值。否则，并购后双方企业的共同价值很可能不升反降，结果不但会导致并购的失败，更会造成社会资源的低效率组合配置。     

普元：解开电信业流程管理的困惑

不管是重组、并购或者收购都只是资本运作的一种方式，只能作为企业发展的一种基础资源，而唯有不断提高业务能力，才能使得企业在市场竞争中长盛不衰。     

企业流程重组的观念与操作

企业流程重组先转换观念现在,很多企业在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下困难：企业不能做出自己的整体重组方案；做出的重组方案总是不尽人意；在重组方案实施过程中,深感人员缺乏。实际上,如果企业将重组的观念进行转换,很多问题将会迎刃而解。     

零售业并购后的IT系统整合之痛

信息数据大集中是零售企业的必然选择,如果并购之后各方面信息不能快速整合,扩张得越快只会“撑死”得越快。相对于资本及规模层面的并购的“华丽”,IT层面的整合却是十分苦楚的。     

中国并购需求持续旺盛

2013年，中国经济转型、产业升级稳步推进，由于IPO市场暂停的阻碍以及并购重组政策的鼓励，作为助推国民经济升级转型、盘活存量经济的重要引擎，并购重组交易往去年已经呈现火爆态势。