建好专卖店 体系化理念先行

2011年3月,现代家电商学院2011年度第一期高级研修班在中山胜利召开。这期高级研修班以团队建设、终端促销为主题,与会有百余名代理商,是目前我们培训班人数最多的一期。作为中国家电代理商的开发专卖店渠道的先行者,北京博信达商贸有限公司自营渠道总监沈林峰作为特邀教师在课上详细讲述关于专卖店建设的各方面问题,受到了与会学员的热烈欢迎。北京博信达公司是一个规模超过亿元的大型家电代理分销商,其对中国专卖店渠道建设发展的贡献性是毋庸置疑的,以博信达总经理周克非的话来说：“真正要建好专卖店渠道,首先要明确专卖店的意义。尽管很多厂家、代理商都说要建专卖店,但是一遇到困难,如门店初期利润回报低、成本较高等等,就会打退堂鼓,这都是对专卖店渠道的认识不足。要建好专卖店,必须真正认识这个渠道。”     

用专卖店来撬动市场

蔡海滨在福州地区从事空调代理业务,主要以渠道销售为主,空调有淡旺季之分,每年总有四五个月销售的空闲期,为了丰富代理的产品系列,2006年12月开始与鸿智电器合作,成为鸿智厨房小家电在福州的代理商,也是操作渠道市场。在合作之前,他就已经策划好了打开市场的具体方案:用专卖店来撬动市场。     

网上销售要有新的考核机制

对于网络这种新兴的零售渠道,各大主流家电零售商自然不会忽视,可以说也都是非常的重视,国美、苏宁不仅仅自己建有网上商城,对于国内其他一些专业的网络零售企业也在关注与研究。但目前无论是零售量还是零售额,网络销售都无法与传统的渠道相比,因此对于大卖场来讲,网络新渠道与传统大卖场相比就当于左手和右手的关系,左手做强了右手就会弱,习惯用左手就不会想着用右手。要想左右手都用着顺手,也需要相当的功夫才行。而做好网络这个新渠道,自然需要不同于传统渠道的思维方式及管理方法,在这方面一些代理商操作灵活,开网店的经验也是有很多,虽然这些代理商在规模上可能与零售企业不是一个重量级别,但在对于网络渠道的操作经验上来讲,并不比大卖场差,因此他们的一些做法或许对零售商做好网络这个渠道也会有所帮助。     

成功模式未必都可以效仿

代理商加盟销售公司的动因是什么？ 近些年来,小家电企业的大多数代理商在规模增长的同时,面临的挑战形势也越来越严峻。一方面,他们的主销零售领域面临着强势连锁,数十天结算期和高额的费用使他们难以盈利。另一方面,上游厂家的“渠道扁平化”压力也使他们难以看到未来。政策条件,代理区域年年变化,无法保持相对稳定性使他们忧心忡忡。     

Top代理商谈发展

<正>二十年来,处于上游的家电品牌风起云涌,处于下游的零售渠道变幻莫测,无论上下游哪次整合,受到冲击最大的都是家电代理商群体。在中国的广大代理商群体当中,有一批优秀的家电代理商,凭借其敏锐的市场嗅觉,联合品牌,整合渠道,创新管理与营销,步步都走在了同行的前面。河北南华管理中心只代理A.O.史密斯一个品牌,2014年销售规模已经达到11亿元,今年还要完成超过18%的增长任务。南华管理中心总经理孙乃树认为,今年市场的"寒流"对代理商的影响要甚于厂家,对     

成本高 整合资源业务板块高效化

<正>代理商的成本主要有进货成本、商场扣点、进场费、导购工资、物流仓储费、管理成本,税金以及借款利息、银行结算费用等财务费用。最大的一项成本是进货成本,某空调厂家对代理商放出的诱饵—返点政策,致使很多代理商为拿到厂家的返利支持,不得不在已经超过自身销售能力和市场消化能力的情况下,一而再、再而三的进货,积压在仓库里,其河北的代理商空调采购的资金占用就将近亿元。而另外一项大的支出就是销售规模不够保本点。卖场的扣点标     

产品的二次规划至关重要

<正>北京日升昌盛商贸有限公司早期是以渠道批发业务为主家电代理企业,2010年后做家电代理利润越来越薄,因此,2011年11月28日在北京开了第一家乡镇店,开始从批发向乡镇连锁零售企业转型。北京市的城镇化率已经达到90%左右,农村城镇化建设步伐非常快,从很多乡镇家电零售网点经销商老板的生活变化中,就可以看出乡镇家电市场的商机之大。北京的城镇率高,城市交通便捷,但依然有一部分农村消     

如何整合销售网络

宏基电脑公司过去实行的是二级代理体制，通过总代理商分销给二级代理。随着市场的发展，这种体制的弱点逐渐突显出来：公司对代理商的支持只能做到总代理一级，二级代理要靠总代理去支持。由于总代理商的忠诚度普遍不高，公司对下一级代理商的支持往往被总代理截留，甚至总代理会利用这些优惠去打价格战，二级代理商的积极性受挫。并且由于国内商业环境和厂商自身管理运作方面的问题，企业在资金和物流控制方面难免出问题，一旦问题产生，就会对渠道产生极大的冲击。出于以上原因，公司对销售渠道进行调整。     

渠道扁平化 切勿入误区

近年来,许多企业都在有意无意地大力"推行"渠道扁平化,他们将大区域代理商的代理范围缩小,以办事处或分公司直营的方式直接经营管理零售终端,是这几年来厂家在渠道再造上的一项重大举措。但扁平化实施的效果有好有坏,成     

渠道扁平化需要哪些条件？

渠道扁平化概念从2005年提出之后,一直是厂家和代理商关注的一件大事。那么对于厂家而言,渠道扁平化真的只是简单地砍掉大代理增加客户吗？扁平化一定会提高销售规模、增强厂家的管控能力吗？并非那么简单？扁平化是有条件的,扁平化的效果要看厂家怎么理解和操作。     

多元化经营 强化营销服务能力

目前京东、天猫、苏宁在县乡市场实体店的布局发展很快,再加上建材联盟,以及大卖场的爆破活动几乎天天都有,对代理商以及分销商的影响较大,如果所代理的品牌拉力不够,成本就会较高,市场销售效果会很差。很多县城经销商如果没有销量规模,就会没有利润。代理商的经营要混业化,引入更多的异业合作商,强化实体渠道销售功能,将实体渠道转型成为电商化的线下平台,并实现对外能力输出。     

零售代理双重身份好还是单纯身份好？

这是一个令诸多代理商感到为难的问题：在渠道扁平化日益临近的今日，代理商究竟是选择双重身份(既要自建零售店或专卖店等营销网络，还要与其他零售终端合作，自己做代理商)好呢，还是选择单纯身份(只做代理，自己掌握着大量的渠道资源)好呢？     

渠道深耕 步步为营

<正>2002年4月进入家电行业的惠州市锋华贸易有限公司,历经十余年的快速稳健发展,已成为惠州市最大的小家电代理商之一,主要销售苏泊尔、三禾、沁园等国内知名品牌,代理区域惠州、河源、梅州、汕尾等。拥有国美、苏宁、家乐福三大全国连锁销售系统,及渠道销售网络下设门店三百多家,现年销售规模在5000万元以上。     

高端锅具前景看好

随着消费水平的提高．对于锅具的购买也已经不仅仅是要求实用，对外观及质地有了越来越高的要求．锅具也是要讲品味的。因此．高端的锅具也越来越多地在零售终端出现．最初多是以进口品牌为主．现在家能等国内一些锅具生产企业也开始走高端路线．推出了系列的高端产品．使高端锅具市场的产品越来越丰富。并且很多主要运作百货渠道的小家电代理商开始代理锅具．与自己代理的小家电产品形成互补．以使自己的渠道资源能够有最大化的产出。     

深度分销 蓄势待发

<正>2002年4月进入家电行业的惠州市锋华贸易有限公司的代理区域覆盖了惠州、河源、梅州、汕尾,横跨五六百余公里的经营范围,主要销售苏泊尔、三禾、沁园、格兰仕、飞科等国内知名品牌,拥有国美、苏宁、家乐福三大全国连锁销售系统,渠道销售网络客户超过三百多家。历经十余年的快速稳健发展,锋华公司年销售规模已经超过5000万元,成为惠州市最大的家电代理商之一。     

角力线上

近日,北京市商务局发布《关于鼓励开展2022年网络促消费活动培育壮大网络消费市场的通知》。通知称,鼓励企业积极开展网络促消费活动,拓展线上销售渠道,提升线上销售规模,对符合条件的企业给予资金支持。其中,对开展网络零售业务的批发和零售企业,单家企业支持金额最高不超过2000万元。对互联网生活服务平台类服务业企业,单家企业支持金额最低5万元,最高不超过500万元。     

打造闭环价值链 传统代理商的核心所在

2010年3月,广州于朵贸易有限公司成立,代理沁园净水全系列产品。渠道涉及专卖店、连锁3C卖场、地方百货、分销客户以及部分电子商务渠道。经过近四年时间发展,总经理曾毅带领旗下团队将规模迅速做大,连年翻番,14年销售规模接近亿元。于朵贸易发展既有顺净水市场发展大势的背景而为,又与企业自身的定位和规划分不开,在总经理曾毅看来。传统净水代理商的核心价值在于形成闭环价值链,先做强,再做大。     

科龙坚定不移走代理销售情况大不同

1998年我们还在走总代理制,但现在我们主要采取直接做终端,不做代理,因为北京家电的主次渠道已经很明显,从销售量来讲,国美、苏宁、大中占整个销量的60％,百货商场占20％,代理商占20％。所以我们要抓住主渠道,维持住三家的势头,现在我们与国美签了全国协议,与苏宁总部签了协议,与大中关系一直都很好,所以操作也很好。当然商场我们也要做,现在厂     

持续发展重在提升专卖店的知名度

凯里市民建电脑空调有限责任公司代理A.O.史密斯热水器,除家电零售卖场以外,在凯里市内共有四家专卖店,建材市场两家,街边独立门的专卖店二家。民健最开始代理空调产品及电脑、办公耗材等,98年引进热水器产品时,     

与时俱进 关于代理商发展的几点思考和探索

在传统家电的贸易时代,小家电代理商一旦抓住了好品牌的代理,线下渠道铺的足够广,销量足够多,加上厂家返点,如果商家有足够的公司管理智慧,代理商的生意很快就能做上规模。然而随着电商的兴起,受到冲击最大的,也是小家电代理商群体。