管理者，做领导还是做公仆？！——关于精简敏捷和项目经理的探讨（上）

Jim:我们今天的主题将是“精简敏捷和项目经理”这一话题的前半部分。众多公司利用项目经理来协助公司对开发流程进行管理,保证项目能够不超过预算按时完成。我不知道听众是怎么认为的,我曾经遭遇过一些项     

软件开发宜“政企合一”

为加大项目管理的力度,多数企业或项目组应用CMM的标准来管理项目的开发,并达到了一定的成效。但是应用CMM标准之后,给项目经理提出了太多的要求。但是,能够胜任的项目经理目前又非常紧缺。如何让传统的项目经理胜任其岗位,是一个值得探讨的问题。 CMM后项目经理难当 在项目开发和管理中应用CMM标准之后,对传统的软件项目经理又提出了新     

计算机系统集成项目的管理及应用

本文就以一个项目为例,讨论了一个项目经理在IT项目管理中的工作,主要分析了项目管理中项目经理的选择及要求、工作流程、工作内容等问题,希望通过本文,让我们能从整体上对项目管理中项目经理的含义进行认识,使新的项目经理能尽早入门,同时也希望各位前辈能够提出宝贵意见,让我们共同学习,共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。     

项目的战略化思考

企业项目管理战略规划的重点,不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理,而是讨论如何建立企业的项目管理环境,支持、帮助和监督企业所有的项目经理,充分利用企业资源管理好每一个项目,从而提升企业整体的运营管理能力。     

实战模拟的“软件项目管理”课程实践与考核

本文介绍了软件学院"软件项目管理"课程的实践方式与考核方式。该课程实践模拟团队协作完成一个项目,在整个课程实践中,每个学生轮流做一次项目经理,从领导者与被领导者两种角度体会软件项目管理。课程实践的考核由教师与学生共同完成,为组员分配成绩作为项目经理的一种职权,不仅帮助项目经理能够有一定的管理力度,同时也让同学体会如何正确使用职权。     

项目管理的执行力

软件项目的项目经理跟其他的职业经理人不同,它具有较强的专业性,一个不懂技术的人是做不好项目经理的,项目经理应该是管理和技术的结合。执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力;对于公司,则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件,项目的成功离不开好的执行力,当项目的范围或计划已经确定,这时候执行力就变得最为关键。     

唐建国的要求不过分

唐建国对项目经理的要求并不过分,从本人实施项目的经验来看,项目经理在项目的实施中起着非常重要的作用,是项目成功与否的另一关键因素。项目经理首先应具有相当的业务知识,如果项目经理自己对业务流程及管理思路不清晰的话,又怎么来帮助客户成功实施?如果软件公司没有一位既懂业务又懂管理的项目经理又如何保证系统的成功实施?如果那样的话,企业买的是一张光碟还是一套成熟可用的系统?项目经理应该对自身系统极其了解并能针对各个管理流程及业务环节给出很好的建议与意见,不能让客户自己来把握各个环节。固然,客户的需求及要求可能较为复…     

信息系统项目中的范围管理研究

随之电子商务、电子办公、电子政务等一系列的网络化信息工程的推进。为了能够达到的办公管理的全面信息化,提升管理效率并减少管理资金及人员的投入,建设智能化的管理的信息管理系统是当今的热点问题。而在信息化项目的建设中,范围管理尤为重要,它主要的研究内容是信息系统中项目范围的变化以及控制。文章以项目经理的的视角出发,在信息系统项目建设中的真实案例来讨论项目建设中的范围管理,利用范围管理的几个阶段:项目范围管理计划的编制、项目范围的定义、创建WBS、项目范围的确认、以及项目范围的控制等五个过程对信息系统的范围管理进行分析,希望能起到抛砖引玉的作用。     

浅谈现代电信项目管理与管理精确化

项目管理的核心思想,是以项目作为相对独立的组织单元,通过项目管理的形式来保证组织的灵活性和管理责任的分散性,以项目目标为导向解决管理活动中管理精确化和精细化问题。现代电信项目管理,是指项目经理或项目负责人有效利用项目的可利用资源,在规定的预算和时间范围内,实现项目目标。现代电信项目管理与传统的企业管理模式不同,项目管理运作不是通过传统的等级命令体系来实施,而是通过“扁平化”的结构,实现企业或机构能够在预算范围内按时完成其项目目标,提高运营效率的最终目的。现代电信项目管理实施规划从管理层次看,现代电信项目管…     

给项目“发起人”和“干系人”正名

任何项目经理在学习项目管理知识的过程中，都明白“Project Sponsor”（翻译为“项目发起人”）及“Stakeholder”（翻译为“项目干系人”）的重要性。但从我过去二十多年的项目管理经验中，对这两者的认识和在项目过程中需要建立的焦点。让我感觉到一个项目管理应用的重大误区。     

顷目经理的“胜经宝典”

风险管理（Risk Management）只是整个项目管理过程的—个环节，其实大多数稍微规范的公司项目经理人在写计划时都会有这一块。没有计划的项目一定不会通过评审。当然，那种为了拉到资金。拉到“项目”而描述美好“钱”景，隐瞒风险的计划书和项目经理人不在讨论之列。     

与PDM集成的产品协同开发的权限管理工具

为产品项目经理开发协同工作环境下的项目人员权限管理工具。由项目经理取代系统管理员对参与项目的人员进行权限管理,以保证文件、数据库以及应用软件的安全使用。权限管理采用基于角色的权限管理机制,以此降低权限管理的负担和代价。运用活动目录技术(ActiveDirectory,AD)将网络资源的权限管理和产品数据管理系统(ProductDataManagement,PDM)自身的用户权限管理功能进行集成,实现一次登录即可访问所有授权的资源,确保产品协同开发工作的顺利进行。     

论软件开发项目的进度管理

本文主要论述了在软件项目的开发过程中,项目经理对项目进度进行有效管理的重要性,并采用适当的方法进行项目过程监控,以确保项目在预定的计划周期内完成。文中也提及了项目管理过程中存在的一些问题,针对这些问题,文中也提出了相应的解决建议。     

软件开发成本管理

软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的鼎之三足。每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内完成项目。但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即可．一手是时间，一手是质量。而对干开发成本的管理，始终没有上升到应有的高度，即使在一些CMM／CMMI级别比较高的公司，他们对于项目的开发成本也都没有做到很好的管理。     

项目经理破题有术

项目经理除了脚踏实地做好项目管理之外,也要学会用兵之道,关键时刻要点手腕、来点"阴谋诡计"也是十分必要的。Sam是一家电脑制造企业的信息化项目经理,几年来大大小小的IT项目也做了不少,从最开始的费力不讨好,到现在的合作愉快,Sam经历了一个漫长而痛苦的过程,从一个单纯的技术人员逐渐成长为一个优秀的项目经理。     

为什么应该保留TOP 10风险列表?

没有不存在风险的项目,能否识别和管理潜在的风险,也是一个项目经理最重要的基本素质。作者以实际的案例论证了这一点。我想大家对项目管理就是在做风险的管理这句话一定记忆犹新,这是我在2007年11月29日CSDN举办的2007软件开发2.0大会中对项目管理心得的重点建议。一个项目的执行,从起始至结案的各个阶段中均存在不同的风险必须去克服与解决。项目经理在深切地     

软件项目：管理、技术宜分家——谈软件开发管理新模式

传统的软件开发模式是以技术为主、以管理为辅,项目经理多数来自于技术开发人员,既要负责整个项目的推进,又要负责技术研发工作。尽管他是项目组中的技术权威,但他的管理能力不一定行,这样往往会使项目在管理方面陷入泥潭。在实践了多个软件开发项目后,我们采用了一种新的软件项目开发管理模式—在项目组同时设立了项目经理和技术经理。项目经理负责总控,管理项目日常事务,包括客户需求调研、项目组内部(公司部门之间)的组织与协调、人员管理、项目计划、风险管理、文档管理及评审等。技术经理(也有的称之为构架设计师)则专职负责技术研发的管理和指导,包括需求分析、设计、编码和测试等工作。采用这种模式,软件项目组按照既定的规范进行开发,不仅确保了产品的技术质量,还保证了项目组文档的完整性。     

谈生产性实训项目中的进度与质量管理

本文结合本校的生产性实训环节，介绍生产性实训的教学形式。在生产性实训教学中，教师以项目经理的身份带领学生完成真实项目，对于在项目中如何有效地进行进度和质量管理，总结了一些方法，仅供参考。     

利用变更管理工具实现项目管理过程实时跟踪

概述现代项目管理必须使用先进的管理软件。Microsoff Project(Project)是今天项目管理中被普遍接受并使用的管理工具软件,汇集了许多成熟的项目管理现代理论和方法。通过使用 Project,项目经理可以快速完成项目计划、拆分任务、制定实施日程、分配人力资源等工作。由项目计划生成的甘特图,能够清楚直观地帮助管理者了解项目的全局规划和部署,是项目管理中不可缺少的决策依据。但是,项目经理在使用 Project 进行项目管理时大都会遇到这样一个问题:由于 Project 不能自动获得项目任务实施     

电子政务建设中项目经理绩效评价指标设计

电子政务建设项目中,项目经理的工作目标是负责电子政务建设项目保质保量按期交付。对项目经理工作绩效的评价主要从项目总体的完成情况和项目的过程管理两方面来进行,设计提出了包括项目总体成效、时间管理成效、团队管理成效和工作关系处理成效四个一级指标的绩效评价体系。