浅谈建设工程项目管理策划

对项目管理策划的内涵及重要性进行了阐述,详细介绍了项目管理策划的主要内容,指出在项目管理中应重视管理策划,从而使项目建设进度按计划实现,为业主加强建设工程项目管理策划提供参考依据.     

上海世博会临时场馆项目群进度策划研究

依托上海世博会浦东临时场馆项目管理实践,分析在项目前期进行项目群进度策划的必要性,构建了上海世博会临时场馆项目群进度策划的基本框架和实施要点,明确了临时场馆项目群的进度计划体系、项目参与各方的工作任务分工和进度计划与控制工作的标准流程;指出上海世博会临时场馆项目群进度策划需要进一步研究.     

国际工程项目管理的战略策划

项目管理质量指南(ISO10006)已被作为我国的国家质量标准.其中将项目管理分为了十个过程,第一个过程即为战略策划过程.这是风险防范、顺利履约、完成项目目标的基础.而项目管理分为业主的项目管理和承包商的项目管理等.针对后者,以一个大型国际工程的战略策划为例,描述了承包商项目管理战略策划的流程和主要内容,探讨了在国际工程的承包合同签订以后,承包商为执行好合同,如何做好战略策划这一问题.     

EPC项目前期阶段的策划和计划

项目管理能力是成功实施EPC总承包项目的决定因索。项目管理的核心是计划和协调。本文探讨了在EPC总承包项目的前期阶段做好项目策划和计划的重要性和应进行的主要活动。     

项目策划的方法及其改进方向

项目策划是项目管理的一个重要组成部分,是项目成功的前提.项目要按时保质保量完成任务,就要对项目策划提出更高要求.为做好项目策划,从厘清项目策划内涵着手,明确项目策划与项目计划的关系.在此基础上,阐述项目策划的具体方法,并结合实际工作情况给出项目策划五大改进方向.     

高科技企业的项目管理策划研究

从项目管理策划的定义入手,结合目前高科技企业项目管理的实际情况,分析高科技企业项目管理策划的必要性及其主要内容。针对高科技企业项目的类型,区分了自主研发和订单产品两种项目,并针对这两类项目重点论述了在不同项目管理模式下的项目管理策划的区别。最后,为保证项目管理策划的实施效果提供几点实施建议。     

建设工程总体实施方案策划浅议

根据项目管理的一般理论及工程组织体系的系统要求,文章对沪宁城际铁路某站房配套工程的总体实施方案进行了策划,包括WBS、项目管理模式及构架、合同发包模式、招标采购方式及合同类型策划、项目管理部与业主职责界面策划等内容。     

施工企业工程项目管理策划探讨

阐述项目管理策划的目的和重要性,基于长期的项目管理经验,探讨项目管理策划的准备工作、编撰、执行与落实,其中项目管理策划的编撰包括人员配置、现场布置、设备采购、资金收支、成本管理、风险控制等内容。最后以小米产业园项目为例,介绍工程项目管理策划的效果,以期为施工企业优化项目管理提供经验参考。     

工程项目决策策划的发展探讨

相对于实施阶段的项目管理而言,项目前期的决策策划仍然是新生事物。文章分析了决策策划在实践过程中存在的问题,并提出了针对性建议,旨在为工程项目决策策划提供参考及借鉴。     

建筑工程项目管理策划与实施分析研究

本文结合笔者多年建筑工程项目管理实践,从项目管理的角度详细阐述了项目策划管理的重要性,并以建筑项目施工管理为例,分析论述项目管理策划与管理实施相互影响和相互关系。     

强化工程管理狠抓工程质量--浅谈天然气气化工程的质量管理

近年来,屡次曝光的工程质量事故,给我们敲响了警钟,燃气行业的经验教训也告诉我们,只有抓住工程建设的每一个环节,从工程设计、设备材料、施工安装、竣工验收等环节实行全面质量管理,才能保证和提高工程建设质量。我们自1995年气化工程开工建设以来,始终坚持“质量第一,预防为主,安全运     

建筑工程施工项目成本控制

分析了项目成本控制的基本原则,从工程投标阶段、施工前准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段等几个阶段介绍了项目成本控制的内容和方法,指出工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键,是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。     

论建设工程施工项目管理

深入探讨了建设工程施工项目管理,提出了施工项目管理的两个层次,即思想性方法和技术性方法,从组织机构管理、质量管理、成本管理、安全生产与文明施工管理等方面进行了阐述,积累了工程施工项目管理经验。     

国际项目管理中的项目控制

从成本控制和进度控制两方面探讨了国际项目管理中的项目控制,指出通过项目控制在项目实施过程中对项目的进度和成本进行跟踪、分析和预测,可以给决策层提供一个全面的项目进展情况,以确保项目管理目标的实现。     

浅谈施工项目管理与项目成本控制

介绍了施工项目管理的内容和特点,论述了项目管理的施工系统,对项目成本控制原则进行了探讨,从组织、技术、经济三方面提出并阐述了项目成本控制措施,最终从加强施工项目管理达到控制项目成本。     

Modeling project criticality in IT project portfolios

Today's IT project portfolios (ITPP) contain many projects and varied interdependencies. Depending on a project's criticality to the ITPP, a failure can have massive consequences. However, existing methods usually only assess overall project portfolio risk and do not account for the criticality of single projects and their dependencies. Applying Bayesian network modeling to ITPPs, we bridge this gap and extend the current body of knowledge for the information systems and project management literatures. Our new method analyzes single projects' criticality in a portfolio context by considering both transitive dependencies and different dependency types in an integrated way. Since we demonstrate that single projects' criticality can vary substantially, being aware of which projects are critical is a key success factor for ITPP management. For practitioners, our method provides a straightforward procedure to enhance ITPP risk management.     

浅谈工程变更在工程结算中的重要性

阐述了工程变更在工程结算中的重要性,并对工程变更的分类及范围进行了介绍,同时对如何处理工程变更的结算价值进行了分析,从而使工程结算得到合理的确定,工程投资实际情况得到客观公正的反映。     

工程监理与工程项目管理关系的探讨

阐述了工程建设监理与工程项目管理的含义,探讨了两者的区别,分析了当前监理工作存在的主要问题及工程项目管理的意义,指出随着建筑市场的不断扩大和发展,建筑监理企业势必要向项目管理企业转型。     

Marmaray project: The project and its management

This paper will discuss the Marmaray Project in its entirety, how the Project is organised, funded and managed. It will also briefly discuss the contract strategies that formed the basis for the final version of the BC1 Contract which is relevant for this conference and which was signed in 2004 and contains the tunnels under Istanbul and the Istanbul Strait including the deep stations at Yenikapi, Sirkeci and Uskudar.

Apart from presenting the Project some management topics mentioned in two of the papers being presented at ITA2005 will be combined and presented at a global level in this part of the session: Marmaray Project, “Project Management” and “Contract Strategy and Minor Tactics”.     

项目经理与项目发起人之间的沟通

在过去的几期文章里，我讨论了项目型组织及项目的治理结构。支撑这些治理结构的是领导力与沟通，如图所示。（1）高层管理者为项目经理和项目团队提供领导力，把其要求与他们沟通，并给项目提供支持。