我看代理商的核心竞争力

代理商是一个既复杂．又简单的中间环节。说代理商简单,主要是因为．如果放眼到整个家电供应链的大视野看,代理商层面基本不存在大的战略选择,厂家的战略就是代理商的战略,代理商几乎没有所谓的自主权和话语权。     

赢未来 尚须赢现在

大连锁肆意攻城拔寨,留给代理商的市场空间和利润空间呈现双向下滑趋势．代理商公司人才保留计划屡屡受挫。即使采取股权激励．或者借助一个“上市”的故事,也已经难以打动人才的心。最大的问题是,面对苏宁国美这些巨无霸．区域代理商、亦或代理商席下的区域连锁．上市机会能有多少呢？     

家电代理商的资本积累之路

消费者才是代理商的真正资本 说到资本．很多人都会想到资金的多少；谈到代理商的实力．也自然会想到公司规模和资金调动的能力。其实．代理商的资本与实力还应该包括代理商掌握当地消费者资源以及对当地消费者购买倾向的影响能力。     

重视多层沟通让合作更顺畅

区域的“坏小鬼”在提出更换代理商的意向时．通常的理由就是认为代理商的能力，态度、实力这三个方面已经不能够符合厂家快速发展的要求。其实任何一个品牌企业都不会允许区域经理随意更换代理商．如果有这种情况出现．代理商要调整好心态。区域经理要完成厂家下达的任务，他们难免会有一些其他的想法．并不一定是真的想要换代理商，只是在抱怨．或者想刺激你重视他这个品牌。     

家电代理商的未来在服务端

二十年来,处于上游的家电品牌风起云涌．处于下游的零售渠道变幻莫测．无论上下游哪次整合,受到冲击最大的都是家电代理商群体。在复杂的市场环境中生存发展．渠道与品牌都是代理商生存发展的关键,代理商要采取与主流品牌结盟,与渠道携手的战略思路。     

学习风潮 云动2010：《中国家电代理商教程》精彩速读

代理商对自我作用和价值的肯定,是其实现大发展的前提之一。但日趋复杂的经营环境．的确使很多代理商对自己公司的发展前景信心不足甚至看不清方向。我们的观点是。代理商是中国家电产业链中的重要组成部分,产销很多环节制造企业、零售终端企业无法独立完成．特别是小家电和安装类电器。代理商的作用是决对不能被忽视和弱化的。中国家电代理商的地位和前景趋势如何,我们开篇为您详解。     

客户退机原因分析及应对

退货是令每个代理商都非常头疼的问题．好不容易把产品销售出去．却由于各种原因导致退货，这对于代理商来说．有形和无形的损失都非常大，重视客户退机问题的分析．制定有效的应对措施对代理商来讲非常重要。     

做全能选手资金、销售、服务一个都不能少

面对厂家和终端的压力。代理商的生存环境越来越艰难，尤其是零售业态的变化．对代理商操作手法要求越来越高，桂友的领航人是30多岁的少壮派．在家电行业多年的何文先生。他认为．代理商要在竞争激烈的市场中生存．就要苦练内功．选把自己的实力打造完善．在资金实力，销售能力，服务体系上．都要达到一个相应的高度．才能获得良好的发展空间。总经理何文认为．代理商的发展壮大首先要自身强大．而服务．销售是两把最有力的武器。     

“一脚踢”的销售政策不是营销

有些企业,特别是中小规模的企业．在处理销售和品牌的关系上过于简单．给代理商制定销售政策时．简单地采取”一脚踢”或“～脚踹”的方式,即给批发商一个“裸价”．供价和零售价价差很大,含有推广、服务费用等．将品牌推广责任全线让给代理商．将产品售后服务责任也完全交给代理商。     

如何塑造自己的核心竞争力（五）——兼谈家电代理商的十大焦虑

厂家要求的是销售量，在幼童产品转为明星产品．销量开始增长时．代理商更是格外注意厂家业务人员是否会与竞争对手接触，来夺走自己开创的市场。其实厂家需要的无非是占有率．因此业务员一定要多与代理商交流信息和操作方法．做好代理商决策者的参谋．这样才能使销量上升。而有些厂家的业务员来到代理商这里只有三句话“卖了多少货”“能回多少款”、“还要多少货”．回到厂里只说“市场难做，款     

品牌服装涨价：生产商与代理商的博弈

长久以来在我国服装行业内，生产商与代理商之间都是一种相互依存、相互依赖、相互促进的关系。生产商甩开了代理商．无法使产品快速进入市场．并大面积地覆盖到市场的各个区域、各个角落：代理商离开了生产商的支持，无以获得优质可靠的产品．以及技术支持和售后保障。可以说．双方合作共赢是维持彼此关系的核心内容。     

打造自身核心竞争力最重要

美的日电直营县代的迅速发布并广泛实施意味着一大批大中城市的美的规模较大的代理商都要交出他们手中的全部或部分“地盘”。虽然．有些代理商保留了终端卖场．但面对今天这个终端是“骨头”．渠道才是“肉”的市场现状．如何能够获得新的发展．实现公司的持续稳定运行．的确成为众多美的代理商担忧所在。     

从行业趋势中洞察商机

代理商直面市场,对于市场的操纵和把控能力以及对行业趋势的洞察力是考验代理商素质的重要指标。在诸多家电品类中,品牌集中度越来越高,消费者的需求层次也逐渐提高．同时由于房地产调控,部分家电品类增长乏力．激烈的市场竞争和高额的终端费用及运营成本也使得代理商的利润率不断下降．在单纯的价格战失效的情况下．许多代理商选择以引进新的品牌和产品品类来“避险”,毕竟把鸡蛋放在同一个篮子里还是风险太大了。     

合理配置资源才能化解矛盾

厂商是两个商品流通中相互关联的不同环节,既有共同利益,也存在利益差。库存问题的本质．强势的厂家希望通过库存将代理商的主要资源予以捆绑,而代理商则希望合理分配资源保障正常运作库存。出发点的不同．使得两者在库存问题上必须求同存异,对等沟通才能缓和．所以保证对等的沟通地位是代理商确保自身利益的关键。     

家电代理商黄金发展十年后的思考

1998年亚洲金融危机真正为中国家电制造业、中国家电流通业带来了巨大的机会。2000年,对家电代理商们来说．是新生的开始。 2000年以来．中国家电代理商们已经成功实现了家电商业力量的崛起,真正成为撑起中国家电业发展的核心力量。在这十年里,家电代理商经历了截然不同的发展阶段,大致可以将家电代理商们的发展划分为三个大阶段：规模化阶段、专业化阶段．多元化阶段。     

打造自身优势应对渠道扁平化

一直以来，我都奇怪在山东、湖北，河南等这样的大省．近几年来，为何大型的代理商越来越少．并且所认识的几位大代理商规模也越变越小。7月份．在笔者走访河南市场之际．和所熟悉的几位业内代理商沟通这个问题．才发现原来是渠道扁平化及厂商之间不可避免的矛盾所造成的。     

打造与消费者直接对话的平台

不同区域的消费者对产品及服务的方式都有不同的要求。作为代理商而言，如何因地制宜启动市场。是能够做好经营工作的一个重点。A．O．史密斯热水器的代理商很多都是与其携手一同走过风风雨雨，共同成长起来的。携手十年八年甚至更长时间的大有人在。他们随着品牌的上升，一同发展．可以说越做越有感觉。经验日渐丰富，管理不断提升。编者因为工作的关系，接触了A．O．史密斯在全国不同的区域的多位代理商。他们都有各自不同的作法。却又有很多共同之处。最大的共同点就是与消费者的距离是非常近的。满足消费者对卫浴科学方案的需求，成为他们制胜一方市场的法宝。本期我们链接A．O．史密斯厦门代理商——厦门欣文祥商贸有限公司。除具备A．O．史密斯其它代理商优点之外。在装饰装修这个渠道欣文祥做的是特别出色的，A．O．史密斯曾先后两次组织大区管理人员和优秀代理商到厦门学习交流，我们也针对这个重点与公司总经理谢总进行了交流。他的观点是．作为卫浴代理商，一定要打造出与消费者直接对话的平台。     

如何打造厂商的利益共同体

作为一个品牌，乐邦已经推向市场三年多了，从零到两个多亿的年销售额．我们最大的体会和收获是能够与代理商一起进行深度的合作，深度推动市场。代理商是社会分工中不可替代的一部分．所以其在市场中的地位是十分重要的。我们在销售中的渠道维护、物流畅通都是通过代理商来实现的。作为厂家．我们当然希望把新的产品交给代理商，就能够迅速地打开市场局面．取得好的市场回报。     

突破合作障碍 工商均需努力

对于很多的家电代理商来说．可能一直有一个问题很困惑他们．那就是如何突破和厂家的关系．真正形成厂商一致的和谐景象。当下我们看到更多的现象是，代理商对厂家的业务代表业务经理不够信任，保持戒心；而厂家则认为代理商总是不积极主动开拓市场，行动拖沓．对厂家策略考虑不多甚至不管不顾．执行力度不够。     

代理商体系化建设要分两步走

代理商公司内部的体系化建设,特别是团队建设．要分阶段推进。对于大中型代理商来说,公司的体系化建设通常可以分为两步走。