我们需要什么样的小家电代理商？

很多做家电销售的业务经理都有这样的概念,认为做小家电的销售比较容易,代理商的层次比较低,资金占有比较少,网络控制不严,发生区域冲货的机会比较大。抱着这样的概念,我们在做小家电销售的过程中很容易步入误区,下面就是作为某家电企业销售经理的周良先生在操作小家电业务过程中有关选择合格的代理商的一些体会和经验。     

代理商需要全方位提升

进口葡萄酒进入中国市场，往往采取寻找国内总经销，然后由总经销在全国各区域发展分销商的模式。未来3到10年是进口葡萄酒洗牌的关键时期，代理商要把握机会，需要全方位提升实力。     

代理商转型 需要厂家做好引导

目前，烟灶行业中很多二三线品牌都在快速发展，他们都不太满足于自己目前的市场状况，纷纷调整营销思路，并且着手引导自己的代理商进行转型。过去，好太太的市场主要批发为主，批发占总体销售的80％。主要市场是在三四级市场，只有少部分在一二级市场，由小型代理商在经营。但是我们企业发展速度还是比较快的，     

家电代理商的未来在服务端

二十年来,处于上游的家电品牌风起云涌．处于下游的零售渠道变幻莫测．无论上下游哪次整合,受到冲击最大的都是家电代理商群体。在复杂的市场环境中生存发展．渠道与品牌都是代理商生存发展的关键,代理商要采取与主流品牌结盟,与渠道携手的战略思路。     

市场需要什么样的厨师?

餐饮业飞速发展．急需高质量人才。厨师现状不容乐观，多为“黑领匠人—而非“金领技师”。知识经济时代餐饮市场．呼唤“四三型厨师”。烹饪职业教育惟有创新，方能适应变化形势。     

代理商 变革之中求发展

笔者认识一位代理商朋友,主做卫浴电器（浴霸和集成吊顶）,公司为股份制企业．共5位股东,每位股东都负责一个项目产品。开始几年发展很快,公司运作也很正常．但是近两年来随着公司业务的发展,总有许多问题困扰着公司的掌舵人王总。如员工流失严重,     

代理商应对市场竞争的七大要忌

市场竞争如同大气中的空气弥漫在市场环境之中,在不断地为市场孕育商机的同时,又无形的调节各类市场资源,市场竞争已经成为维系市场经济生存和发展的重要导向工具。在市场流通中,代理商作为市场经济价值链条中的中间环节．既需要不断的传导上下级流通渠道的竞争信息和竞争条件下的营销指导思想,还需要拿起手中的资源武器亲临充满竞争的“战场”。     

代理商缘何选择退出市场?

家电代理并非一帆风顺,中途或退出或折戟也成为寻常现象,很多代理商进入市场之后面临着"拆东墙,补西墙"用利润去弥补亏损的被动经营局面。是继续在"温水"中混迹?还是尽早退出避免遭受严重亏损的"高温"损伤?哪些市场应该选择不再留恋坚决退出?文章为代理商一一解剖,找出科学的依据。     

代理商转型服务行业的方向——专业化 社会化 品牌化

上海沪闽经济发展有限公司是华东地区规模最大的厨卫电器代理商之一,其经营品牌和企业规模在行业被公认是首屈一指的。近年来,随着消费型城市大连锁的快速发展,厂家直营的     

代理商 需要在痛苦中积极应对

对于各地的代理商而言，很多可能认为大连锁们的到来还是一个遥远的事情，但在今天这确实已经成为现实。大连锁们并购当地的终端，带来的是更激烈的市场竞争。他们改变的不仅是当地的业态格局，还有一些我们曾经形成的良好的客情关系。     

厂家该怎样对待代理商?

涉及到渠道商,特别是在看待代理商的角度上,厂家有没有真正的将代理商看成是自己的合作客户?还是认为代理商是依靠汲取厂家这棵大树生存的吸血鬼?认清这个问题很重要。其实对厂家而言,直接上帝应该是代理商,而并非一些厂家认为的零售商。因为代理商承担最基本的进货职能。另外,代理商需要进行销售。现在很多城市零售终端仅仅起到了提供场地作用,真正安排导购员一台台进行销售的是代理商群体。     

文具代理商的筹码

随着中国加入WTO，文具行业也开始慢慢转型了，你们都准备好了吗?其他行业如家电、服装渠道也开始扁平化。面对大卖场、商场繁多的费用和长期的压力，部分代理商已开始步入另一个行业——直营，直接面对终端消费者、企事业单位。如上海源丰、重庆博友、哈尔滨火炬、新疆巨龙等等都已有了自已的零售店，而且年销售额都有不错的成绩。     

服务是代理商的核心竞争力

<正>2011年,万家乐江西区域总监陈明忠到江西市场之后,对市场进行了一系列的调整,当年市场出货规模达到5000多万元。2012年,陈总又把赣东北市场进一步细化,通过对销售指标的层层分解,深度挖掘市场潜力,至2013年,出货额增至9000多万元,从中怡康的统计数据来看,     

代理商必杀技 之精细化制胜

说到收获,更多人想到的是物质上的,规模,利润。在市场增长这场强劲的台风中,只要执行厂家的部署,基本上就能有稳定的增长。追业绩,求规模,是唯一不变的市场策略。在市场的新常态下,代理商正在从只顾低头拉车转向更多地抬头看路。     

代理商缘何选

商铺如云,市场林立,市场投资方为了招揽商户或挽留商户高招用尽,“浪花渐欲迷人眼”．因为缺乏系统的考虑．进入市场之后,很多代理商却面临着“拆东墙,补西墙“用利润去弥补亏损的被动经营局面。看似风光的市场网络布局．收益却暗自羞涩。是勉强继续在”温水”中混迹还是尽早退出避免遭受严重亏损的“高温”损伤。矛盾的心态和缺乏智囊支持的现状,往往导致代理商找不到退出市场的科学依据。     

代理商必杀技 之体系制胜

广西桂友集团是一家多区域、多品牌、多团队运作的专业家电代理商。经过18年的发展,桂友集团在传统模式不断变化的市场环境中逐渐打造出了自己的核心竞争力。桂友集团整个团队是围绕着战略系统、文化系统、组织系统、运营系统、薪酬系统、     

从上海看家电代理商的发展方向

由于上海长期处在计划经济模式下．到目前为止还不是一个对外部高度开放的经济城市．形成了一个集多种中小型企业为中心的相对活泼的经济模式．其中有相当一部分的中小型企业是以代理商的形式出现的。这些代理商们，用他们所拥有的市场渠道资源为生产厂家敲开了上海这个巨大的市场。但由于处于流通领域的代理商由于并不是     

代理商的发展需要有格局

<正>时至今日,家电市场的变化更是呈现多元化,竞争状态也更为复杂,同时也对代理商本身的素质提出了更高的要求。代理商的成功是多方合力的结果,包括品牌商的引导。作为在国内市场运作取得成功的品牌之一,A.O.史密斯给予本土代理商的不仅仅是一个代理品牌,而是在品牌背后给予的一系列科学化、现代化、体系化的管理和指导,品牌和商家的格局有多大,市场就有多大。     

代理商对付小鬼有两招

当遇到区域经理按照自己的意愿单方面自行“管理”代理商的相关市场问题甚至“胡作非为”时，代理商应该如何应对呢？笔者提供如下两招对策：