“大肚子”之后谁负责

身心疲惫,资金压力大,仓库的"肚子"越来越大,成为很多代理商发展过程中的阻滞。那么,是谁搞大了经销商的库存"肚子"?"大肚子"子经销商有什么样的表现?存在着什么样的共性?解决的途径有哪些?本刊邀请业内人士专题为您解析。     

代理商学院

■安全的库存机制和经销商的利益息息相关,库存搞大了,谁来帮你收缩,谁来帮你瘦身,谁来让你在经销商队伍中抬起高昂的头颅,傲视群雄,在厂家和业务人员面前不再萎缩?■促销员是各厂家的品牌宣传员,是公司的形象代言人,如果这个团队一旦形成良好文化气候,将有不可估量的巨大能量。可这样的团队将如何管理好?如何提升促销销量呢?     

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经销商已经被套牢了 郎酒集团珍品佳酿酒业营销中心营销总监 王昌龙 目前,库存压力已经是很多经销商最大的问题。我身边有的朋友现在就有某一个品牌1000万元的库存。作为经销商,我深刻明白现金流对于公司的重要性,如此大的库存量积压的是经销商的现金。而现在很多经销商还被逼着继续打款,因为不打款就无法拿到以前的费用报销,经销商已经被套在其中。     

渠道扁平下的厂商本质

厂家的渠道扁平化，经销商设置重心下沉．大经销商被砍成小经销商，甚至原来大经销商下属的二三级分销商，也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了。作为经销商，一些最为根本的东西还是要看清楚，要透过表象看本质。例如这个厂家渠道扁平化，砍掉当前的大经销商，其根源是什么？怎么才能在根本上保障自己不被厂家所抛弃？     

通过提升产销协调能力实现零库存

“仓库有多大，市场就有多大”是家电业内流行的一句话。尽管这句话不能简单的去做肯定或否定，但无论是厂家业务人员还是经销商，几乎部曾为库存的管理问题发愁过。其实，库存无论停留在渠道的哪个环节，都是这个品牌的库存，     

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上期关注《一纸反垄断引发的连锁效应》 还是要提到库存——北京盛世久益商贸有限公司总经理李远松 在经销商的层面看来，垄断或者不是垄断这个问题深究下去，可能涉及的面会很泛。结合自身实际利益看来，挺价或是保价、是厂家为了更长远的发展作考虑的，但是从经销商层面来看，与企业挺价、保价相对的就是抛货。为什么会出现这样的情况，其实还是因为经销商现金流的吃紧，库存压力过大。如果不能够在库存问题和现金流上面找到解决问题的突破口，     

我们的库存，7天——从经销商角度看劲酒库存“无压”

“库存压力太大了.”这大概是记者今年采访过程中听到的使用频率颇高的话语之一了。很长一段时间以来．白酒厂商间陷入“厂家制定高指标、大量压货——经销商努力消化库存——厂家制定更高指标、向经销商压更多的货”的恶性循环中。“有的厂家制定的销售目标不符合市场实际供求，经销商根本不可能达到目标所制定销量。以至于多出来的货只能积压在仓库里，像滚雪球一样越滚越多。”     

玩具经销商如何管控库存

不良库存的危害 1、导致渠道资金沉淀,降低销售效率。渠道各环节的不良库存导致厂家、各级经销商和终端的资金沉淀,易造成渠道中某个环节资金链断裂。例如,每次动漫产品炒作后,很多经销商手中都积压大量各个厂冢的库存,粗略估算销售高峰过后市场都会有近千万元的资金沉淀．除了厂家的资金,经销商们肯定也压了不少,造成经销商滞销的卖不掉...     

名酒商的库存革命

转眼间。2012年的福州全国秋季糖酒会结束了。这个一度被业内高度重视的行业盛会今年在福州却颇为冷清——较少的厂家布展，较少的经销商参加，似乎深秋的气息已经提前来到了这里。值得注意的是，此次前来参会的经销商们的心态有一个明显的变化：对白酒市场尤其是名酒市场未来的信心不足。其中。一个根本原因就是库存压力!“依照目前某名酒厂家的产品在市场上的库存量，需要近十年的时间才能够完全消化掉。”一酒水经销商如此夸张地告诉记者。     

柯春福：连锁未来将更精细化

行业调整期，经销商面临着库存压力大、动销困难等问题，转行、开拓新渠道等成为了不少酒商转型的方向。但记者在走访上海市场时发现，尽管有的商家开始转变，但更多的传统经销商开始重新审视这个市场，     

你给库存“减负”了吗？

在长期服装渠道经营过程中，服装企业多依靠分销的方式来解决货品库存的问题，其方式大致有两种：换货制与买断制。但是这两种方式都存在很大的不确定性，换货制是品牌企业代为经销商承担库存风险，减少经销商货品的管理成本，所以随着销售网络的扩大库存货品的数量也会正比增加；买断制虽然可以在一定程度上使品牌企业实现“以销定产”及“零库存”的目的，但它要求经销商必须拥有很强的市场判断能力及产品销售能力，无形中加大了经销商的经营压力，往往成为变相的库存转移，     

三环并举 管好退货

目前家电业态的变革，专营连锁店的迅猛发展，使经销商的资金尤其紧张，退货问题也极易引起经销商的不满情绪。经销商接受卖场的退货，占用着他们的库存空间和资金，影响下次进货的积极性。再加上滞销型号的老库存，退货有可能影响到厂商长期合作大局。     

四招应对制造商渠道政策调整

人都有脑子发热的时候，老板也是，当然了．大企业老板的发热的主题从前几年合资、股份化改制、人才战略一直到发展到品牌至上上。不过．这几年．企业老板们又从对品牌的狂热中清醒过来，觉得还是抓渠道建设更有现实意义．于是乎．又纷纷开始重视渠道起来。这指导思想一出台．相关的行动布置便马上展开来。例如早先是按照区域来划分经销商．现在不但进一步把区域缩小．而且．还开始按照销售通路进行进一步划分，细分成传统流通、现代卖场、封闭通路等类型，同时，或软或硬的要求经销商实现对本企业产品的经销的转营化，并加设后备经销商．若是当前经销商总是不听话．那就干脆换了。再有．许多企业自己的驻地机构开始增设直营业务．这等于又再次来和经销商划分当地市场．并且是从经销商手里划分走一块优质市场。当然了，这个划分权和划分办法是掌握在厂家手里．经销商往往只有被动接受来自厂家的整编和被改造。     

促销手段面面观

在营销行当里混过了几年，将自己所见经销商促销手段总结一下。 新品进货梯级奖励 几乎所有企业都采取进货梯级制．最常见的如：一次性进货10件，赠送1件市场旺销产品．达到20件，赠送3件，达到30件．赠送5件……为控制配额．厂家设定进货的上限。弊端是：因为新品推广．且有旺销产品搭赠，经销商也愿意进货．一旦市场推广失利．将会造成客户库存大量积压．借助畅销品回收利润后，积压产品会砸价窜货，导致产品价格体系混乱。     

这个时候,厂家帮扶比返利、返点更重要

要缓解厂商关系，解决实质困难，厂家应该更注重管理及服务能力。帮助下游经销商做服务，共建品牌利益。现在经销商最关心的话题莫过于解决库存，实现动销。高端酒销量受阻后，为了保持市场，厂家会选择加大返利、返点来激励经销商，但是经销商却发现返利、返点并没有真正落到实处，比如某名酒厂一季度对经销商承诺，根据销量进行10％-15％的补贴，经销商自己按照10％的补贴计算，便宜8％卖，还能赚2％，但实际情况是，厂家要求一季度必须完成全年计划的30％，并且打了第二季度的款，才能享受一季度的返利，这样一直追加销量，实力小的经销商根本做不到，实力大的经销商最高也只能拿到13％左右的补贴。     

如何实现有效的库存管理

销售人员与经销商在打交道的过程中常常会遇到库存的消化和再次订货的问题。好多作为厂家的业务员都认为客户库存的多少与自己没有多大直接的关系,关键是客户能够多进货自己的销售任务完成的好,才是最关心的;而站在客户的角度又担心库存的积压,往往喜欢少数多次的进货,宁可因库存不足减少一点销量也不愿意多进货而积压库存。那么如何让业务员销售任务完成得好,经销商又没有库存积压风险,货卖的多呢?下面的文章应该对您有所帮助!     

怎样帮助经销商做好三、五年规划？

中国的经销商群体只能说是多而不强、多而不大．找个一、二十平方米的门面，进一点货回来，就算是一个店面开张了，如果再接一个产品做该地的代理商，就成了真正意义上的经销商，这样的经销商在中国经销商群体里面高达80％以上．所以说是多而不强、多而不大。也有从夫妻档做到大公司的，就算这样     

经销商制胜厂家的“7种武器”

三十年来．各大厂家为了利用、控制经销商．对经销商进行了无数的分析解剖。可口可乐的“101模式”、宝洁的“分销商2005计划”、顶新的“渠道精耕”、统一的。协销”模式、百事可乐的“直控终端”模式等．迄今为止的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作．经销商处于被动追随的状况。在如此之多厂家的精辟分析下．经销商早已没有多少秘密或绝招．不仅没有了主动权．甚至失去了主见，“物流配送商”就是对这些经销商的正式称谓，本文站在经销商角度探求经销商的独立价值及其制胜方略，因为现在已经到了中国经销商觉醒并打造自己的核心竞争力的时候！     

海宁皮革城设立消费者协会皮革城监督联络站

2004年曾获得全国“四个第一”的海宁皮革业，其中皮革服装产量、交易量和出口量居全国第，2005年冬皮革服装交易行情出现历史新高，特别是时尚的裘皮服装更受消费者的青睐。日前．记者在皮革城采访时，有一位不愿透露姓名的裘皮服装经销商面带喜色地向记者介绍：”真没想到今年的裘皮服装生意这么好．销售额比去年同期翻了2倍．库存的裘皮服装几乎脱销了。他还高兴地描述了销售最好的一天的情形，当日销售了28件裘皮服装．成交额近30万元。“但皮革服装交易行情也不甘示弱，成交额比去年同期增长幅度大。     

库存下降，红花郎市场趋好

根据郎酒集团近日公布的数据,2013年郎酒经销商库存同期下降35亿元,其中红花郎系列下降17亿元。红花郎作为郎酒集团的主打产品,曾经为郎酒的百亿销售做出了重要贡献。但是2012年以来,在白酒行业大调整的环境下,红花郎系列酒价格下滑,销量剧减．