建筑企业的领导制度

建筑企业的领导制度,是企业的上层建筑,其核心是权力结构。所谓权力结构,是指企业领导层中党、政、群三大组织如何分掌领导权力(主要指决策权、指挥权和监督权),以及与分权相适应的分工和分责。领导制度由生产力与生产关系的性质所决定,并为发展生产服务。随着经济体制改革的不断深入,建筑企业现行的领导制度即党委领导下的经理负责制,暴露出来的缺陷越来越突出。首先,党政不分,以党代政。企业党委是一个政治组织。在下级服从上级与全党服从中央的问题上,绝不允许企业党委有相对     

企业项目管理及其应用预测——德尔菲法预测

项目管理的导入，企业必然面临权力在内部的调整和再分配，原有的组织机构可能会阻碍共享资源。在项目导向型企业里，项目管理就比较容易取得成功；而非项目导向型企业的组织结构会削弱其成功完成项目的能力。     

强化监事会价值功效是完善公司法人治理结构的重要内容

(一) 公司是社会化大生产和市场经济发展的产物,是现代企业中重要的、典型的组织形式。公司法人治理结构,就是为了维护股东、公司债权人,以及社会公共利益,保证公司正常有效地运营,由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡     

完善国有企业监督制约机制中的重要问题

在建立现代企业制度中 ,国有企业的公司制改造产生了由权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、监督机构（监事会）和执行机构（经理层）组成的企业法人治理结构。企业所有权 ,法人财产权监督权和经营管理权的分立 ,为企业法人治理结构形成内部制衡机制 ,提供了权力分解的前提和基础。但在实践中 ,由于企业法人治理结构的组建及运行不够规范 ,一些改制企业并未真正形成内部制衡机制 ,使企业权力的赋予和行使再次步入误区。这个问题必须高度重视 ,切实解决。首先 ,必须建立规范的国有企业法人治理结构 ,为实现内部制衡机制提供科学的组织保…     

管理层权力、市场竞争程度与企业可持续增长——基于国有上市企业的经验研究

在两权分离的现代公司制企业中,管理层权力对企业的经营决策以及可持续增长的实现有着重要作用。文章选取2010—2015年国有上市企业为样本,实证检验了管理层权力、市场竞争程度与企业可持续增长之间的相关性。研究发现:一是提高管理层权力有助于抑制企业偏离可持续增长;二是在市场竞争较为激烈的行业中,管理层权力对可持续增长偏离度的抑制作用更强;三是进一步划分地方和中央产权性质后发现,中央国企管理层权力抑制企业偏离可持续增长的能力要高于地方国企,而市场竞争程度对两者关系的影响主要体现在地方国有上市企业中。这些结论不仅丰富了有关管理层权力、企业可持续增长等理论内容,也为当前新一轮的国有企业改革和国有企业的可持续增长提供了经验证据。     

控制力视角下CoPS创新组织资本结构研究

组织资本作为企业生产经营和管理活动的一种制度安排,对企业的创新绩效有重要影响作用。既有文献并未对复杂产品系统企业创新的组织资本结构及特征进行研究。本研究运用多案例嵌入式调查统计法,从控制力视角探讨复杂产品系统创新组织资本结构。研究发现复杂产品系统创新组织结构包括自主式权力资本、协同式网络资本和交互式知识管理资本三种主要形式。本研究旨在丰富组织资本相关理论,并为复杂产品系统企业创新管理提供一定指导。     

浅谈激励机制在企业管理中的作用及建立

组织行为学不是研究人的一般心理行为规律,而是研究各种工作组织中人的工作行为规律。工作行为主要包括涉及影响组织成员积极性和组织绩效的行为管理、差异管理、激励管理、团队管理和权力管理等。依据组织行为学中关于激励的相关理论,浅谈激励机制在企业管理中的作用及建立。     

博弈论视角下大学内部权力运行的博弈方式及启示

大学是一个具有悠久历史的社会组织,其内部不仅存在着复杂的权力关系,而且时时事事都可见到权力的运行。研究大学内部权力关系和权力运行方式,对构建我国现代大学制度具有重要的参考价值。自博弈与互博弈是大学内部权力运行中两种典型的权力博弈方式,是解构大学内部权力运行机制的两把钥匙,研究这两种权力博弈方式,可以为我国大学内部权力制度的设计和安排、维护大学内部权力秩序提供理论参考。     

管理层权力、分析师关注与投资效率

基于2010—2017年中国沪深A股上市公司数据,考察管理层权力、分析师关注与投资效率之间的关系。研究结果表明,管理层权力对企业投资效率具有显著负向影响,管理层权力越大企业投资效率越低;分析师关注显著提升了企业投资效率。进一步研究发现,分析师关注显著抑制了管理层权力导致的非效率投资的问题。因此,我国应当充分发挥分析师治理效应和外部监督作用,降低代理成本和信息不对称,提升企业投资效率。企业应将管理层权力纳入投资效率考虑的范围,合理安排管理层权力。     

文化管理无为而无不为

<正>企业文化实际上就是企业所有员工的行为准则和价值取向集合的表象,往往是通过组织者领导者提出理念,通过一套组织体系,通过每个员工的行为准则和价值取向表现出来。笔者把我国的企业管理理解为三个阶段,第一个阶段是强权意志,比如,民营企业的初级阶段;第二个阶段是科学管理,就是制度和体系组织比较完备的制度管理;第三个阶段就是文化管理。文化管理有点像老子说的无为而无不为,实际是体现出规则大于权力,好像有权力者没有发挥作用,