石油工程建设领域低端市场当地分包商HSE管理实践

以低端市场的当地分包商HSE管理为主线,阐述了此种类型分包商在HSE管理方面缺失的现状及成因,从而造成中国石油工程建设领域在低端分包商HSE管理上面临的困难。为克服这些困难,提升项目的整体HSE管理水平,提出了从合同控制、基础建设、文化输入、激励推动、人文关怀等方面的应对措施和策略,对今后低端分包商的HSE管理有一定借鉴价值。     

海外石油工程建设项目区域化管理的创新与实践

文章全面回顾和总结了在与国际一流公司同台竞技中,中国石油工程建设公司在苏丹石油工程建设市场的发展历程,从传统的单体项目制管理,到群体项目管理,再到区域项目管理模式的创新,每一次都实现了规模和效益的大幅增长,逐渐形成了海外项目管理的独特优势和核心竞争力。尤其是区域化的项目管理模式在组织优化、资源配置和绩效考核等方面突破了项目管理的一般理论．并在实践中取得了显著效果．为中国总承包企业国际化经营提供了有益借鉴。     

乌兹别克斯坦石油工程EPC项目指定分包商管理

文章在分析了乌兹别克斯坦石油工程EPC项目存在指定分包这一特殊条件的基础上．以中亚天然气管道项目为例,介绍了EPC总承包商从合同管理、设计采购优化管理、互助型作业管理和大团队建设等方面采取的措施,实现了对当地指定分包商的有效管理和项目建设目标。     

从盲人摸象到海外项目管理

在现实生活中,人们受各种条件的限制,对某一事物的看法或见解,有时会和盲人摸象故事中的情节惊人的一致。     

工程总承包（EPC）项目的设计分包管理

根据ＥＰＣ项目特点，分析在项目实施期间如何利用分包合同对设计分包商进行管理，包括：利用工作分解结构定义解释合同工作范围、工作范围的监控、工作范围变更的识别和变更后的费用核算、设计分包条款的签订和确认等。     

海外石油工程建设对分包商焊接质量控制的探索

中国石油海外工程建设,分包商队伍趋于国际化,对其质量的控制是保证工程质量的关键。焊接是石油工程建设的关键环节,因此,对分包商的焊接质量控制是海外石油工程建设质量控制中的重要内容。通过在乌兹别克斯坦压气站工程的建设经验,阐述了海外石油工程建设对分包商焊接质量控制的探索。介绍了中国石油工程建设公司乌兹别克斯坦子公司,在中亚天然气管道工程压气站建设中,对当地分包商的帮助指导、监督控制方法,列举了取得的成效,在保证工期的前提下有效控制了焊接质量,为国际化工程管理探索出一条可行之路。     

海洋石油钻井工程项目管理的探讨

阐述了海洋钻井工程实施项目管理的必要性和海洋钻井工程日费制，进尺费用，全井包干，分担风险四种承包方式的特点，简要介绍了国内外海洋石油钻井工程项目管理的方式，提出了实施钻井项目管理的具体做法。     

从盲人摸象到海外项目管理的思考

盲人摸象的故事源之于《大般涅经》．是一个大家比较熟悉的典故。每当说起盲人摸象．人们都会为故事中的情节所逗笑。但如果想象—下故事中的情节，对于一个盲人来说．仅根据自己触摸的部位得出这样的结论．其实并不奇怪。在现实生活中．人们受各种条件的限制，对某一事物的看法或见解．有时会和盲人摸象故事中的情节惊人的一致。[编者按]     

现代项目管理对石油和化工设备采购的影响

通过项目采购这一相对独立的专业化活动来分析现代项目管理对石油和化工设备项目采购的影响与作用。     

中国石化海外油气勘探开发项目管理与思考

中国石化国际石油勘探开发有限公司(SIPC)经过近10年的发展,实现了海外权益油气储量、产量的跨越式增长,也逐渐形成了适合自身特点的海外油气勘探开发项目管理模式--在两级管理模式的框架下,融入了大项目管理模式.该模式突出了总部作为投资和生产经营管理决策中心的地位,国家分(子)公司、大项目公司为生产活动的组织和执行中心,而大区公司成为了所辖国家公司的项目管理监督、协调服务机构.分析认为,目前国际大型石油公司采用的事业部制与职能制相结合的矩阵制结构管理模式虽然具有纵向上权力相对分散的优点,而且在横向上加大了对各个分(子)公司或部门协调、监督、管理的力度,但由于SIPC海外项目以油气勘探开发为主,下游板块的商业活动处于起步阶段,因而矩阵制结构管理模式并不适用于SIPC.针对SIPC目前两级管理模式存在的执行力不足等问题,提出需进一步改进和强化项目管理,包括完善绩效考核体系、明晰职责权限、加大国家分(子)公司整合力度、合理优化资源与人才配置等.     

加强石油企业投资项目全过程管理

根据陆上石油企业投资管理现状及存在的薄弱环节，从落实以项目法人责任制为中心的各项投资责任制、发挥中长期计划对投资活动的指导和约束作用、强化项目前期工作、引入市场竞争机制、做好投资管理基础工作、各部门配套联动等方面，探讨了全面加强企业投资项目全过程管理的若干对策。     

海外EPC管道工程分包咋管理

加强分包队伍"资质"审查 我们强化了分包队伍资质管理,对分包单位的资质、业绩严格把关,优中选优,最终确定了国内外共九家分包商,并在取得项目业主批准的基础上,及时明确各方工作界面,签订权责明晰的分包合同,为分包工程的正常开展和有序管理奠定了基础.     

论石油项目收尾阶段管理难点及解决方案

在项目管理的过程中,由于主观及客观原因,其中项目收尾过程是最容易为人忽视的,由于其与石油项目最终产品紧密联系．造成了这一阶段的管理方式与项目管理的其他几个阶段有很大不同。文章首先简要分析了石油项目收尾过程中最容易出现的问题,包括技术方面、项目团队方面及业主／顾客的三个方面．然后从项目目标、项目团队、尾项清单、经验教训总结等10个角度详细阐述了如何解决项目收尾过程中存在的问题。     

石油建设工程项目管理服务取费探讨

通过对中国石油天然气集团公司项目管理服务取费现状的研究,分析了目前工程项目管理取费偏低的原因,没有量化的可执行的取费标准是导致目前项目管理服务取费偏低的原因之一。提出项目管理服务费应在投资概算中单独列支,给出了项目管理人员综合工日费用单价的测算方法及参考价格,并结合现有的政策及实际情况,提出了按工程概算费率取费、按分类人工时取费、按成本加酬金取费的具体测算过程及取费依据。为石油工程建设项目管理服务取费的研究提供借鉴,对中国石油天然气集团公司工程项目管理承包业务的发展起到推动作用。     

石油工程建设项目的承包模式与管理

有建设就有项目．有项目当然就有项目管理。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织．筹划激励．沟通．检查．控制活动。项目管理是通过个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛．几乎包括了管理学的所有知识。比较常用的项目管理工具有网络计划技术、资源平衡技术．净值法进度成本分析、WBSZ工作结构分析，     

海外石油工程建设EPCC项目中的设计管理探讨

目前海外石油工程建设项目大多采用EPCC(设计、采购、施工、试运)总承包模式,项目总承包商通常又会将详细设计工作分包给专业设计公司。为了对设计分包商有效地进行管理,项目总承包商应成立技术委员会、设计管理核心小组及专门的设计技术部,在项目前期主要负责详细设计管理和采购技术支持,后期转移至现场为施工和试运提供技术支持。设计技术部应配备专业素质高、外语水平高的各专业工程师,建立起专业总负责人制,严格控制设计分包商的设计质量和设计进度,同时,通过明确设计基础,严格控制设计变更,在设计源头将项目总投资控制在合理范围内。     

海外EPC总承包项目采购管理研究

随着中国实施走出去的发展战略,中国企业在国际上的EPC总承包项目越来越多,海外EPC总承包项目面临的挑战越来越大。项目采购管理是EPC总承包项目的重要组成部分,对此类项目的执行效果起着决定性的作用。运用项目管理、采购管理、物流管理、供货商管理的理论、工具和方法,研究分析了海外EPC总承包项目采购标前策划、采购计划、采购实施和采购收尾4个管理阶段的主要工作内容及其对于实现采购管理目标的作用,结合海外项目实际案例,提炼出了海外EPC总承包项目采购管理各阶段的关键控制点及控制方法。通过对采购管理各阶段关键控制点的控制可以提高采购管理的效率,增强海外EPC总承包商企业的核心竞争力。该项研究结果可为其他海外EPC总承包项目采购管理提供指导方法。     

对外分包设计项目的管理

介绍了对外分包设计项目中项目管理的经验教训 ,如管理工作如何制度化、规范化 ;如何对项目进行细化分解从而加强进度的检测 ;在专业管理方面 ,对版次设计的质量、人工时和计划如何控制 ;按国际惯例进行项目管理时碰到的问题及解决办法等。为更好完成对外分包设计项目工作 ,应在专业设置上与国际接轨 ,不宜分得太细 ;提高设计负责人的英语水平 ,熟悉对口专业的英文原版标准 ;强化项目负责人的专业管理意识和设计人员的经济观念     

海洋石油老旧生产平台改造项目管理及施工策略

为了海洋石油平台老旧生产设施的持续使用和增加生产能力,对平台老旧设施须进行必要的改造,从而达到新建平台和原有老旧平台进行连接,实现油田的稳产、增产目的。介绍了海洋石油工程建设项目中的老旧平台改造特点,结合项目中多个改造实例进行分析,并探讨了老旧平台改造项目中的管理特点和施工策略。     

石油高校继续教育机构培训项目管理

<正>高校继续教育机构历经近三十年的发展,在我国企业培训中占有相当重要的地位,对企业的人才队伍建设作出了重要贡献。随着国家经济体制的改革,高校继续教育机构为企业开展培训亦经历了从计划走向市场的过程。目前,石油高校继续教育机构逐步形成了企业委托培训和自主开发培训项目同时进行的格局,引入了培训项目管理的理念和机制,实施培训项目管理逐渐成熟和规范化。