对标管理:全面提升企业综合竞争力——中国石油炼化公司推行对标管理的调查

今年上半年,受国际金融危机冲击和市场需求影响,炼化企业被迫低位运行,原油加工量、装置负荷同比下降,但中国石油炼油与化工分公司（以下简称炼化板块）盈利却创上市以来新高,主要技术经济指标逆市上扬,炼油5项、化工14项主要技术经济指标均好于去年同期水平．进一步缩小了与国内外先进水平的差距。     

炼化企业管理的一条捷径

中国石油炼化业务自2002年左右就开始了初步的对标活动,而真正的对标管理概念则是由集团公司沈殿成副总经理于2007年底正式提出。经过3年多的全面的对标管理,中国石油炼化业务无论是技术经济指标,还是管理水平和产品竞争力都取得了卓有成效的进步:一是炼化规模     

炼化板块:“对标”切入 管理升级

开展对标管理,是中国石油炼化板块推进精细化管理的重要抓手。目的是督促企业重视指标,赶超先进,提升企业经营管理水平和市场竞争力,促进发展方式的转变,实现又好又快发展。     

对持续深化对标管理的建议

中国石油炼化业务实行企业竞争力分析,到今年已经是第四个年头,公司炼化业务以对标管理推动精细化管理,探索出了有中国石油特色的精细化管理之路,为中国石油实施精细化管理树立了标杆,得到了公司上下的一致肯     

对标管理

作为现代企业三大管理方式之一,对标管理普遍被西方企业认为是改善经营绩效、提高全球竞争力最有效的管理工具。通俗讲,对标就是通过比(行业比对)、学(标杆学习)、赶(寻找差距、追赶目标)、帮(对标伙     

对标管理——“牵住牛鼻子”对标下功夫

作为现代企业三大管理方式之一,对标管理普遍被西方企业认为是改善经营绩效、提高全球竞争力最有效的管理工具。通俗讲,对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”,以帮助企业在适应迅速变化的环境中,建立全新的竞争优势的工作方法。     

炼化企业如何推行电子商务

21世纪是新经济蓬勃发展的世纪。随着中国加入WTO,石油石化行业处于高度竞争领域,积极推行电子商务,是参与国际分工,系统构造企业核心竞争力的有效途径。 电子商务将成为石油巨头争夺市场控制权的主战场随着信息技术在国际贸易和商业领域的广泛应用,利用计算机技术、网络通讯技术和Internet实现商务活动的国际化、信息化和无纸化,已成为各国商务发展的一大趋势。据权威机构估算,1999年全球石化产品电子商务营业额达410亿美元,2003年将增至7130亿美元;美国1999年石化电子商务营业额约为103亿美元,占其电子商务贸易总额约1/7。 电…     

石油企业跨国经营中的人力资源管理

现代石油石化企业的决策和行为已经越来越多地突破了一个国家的地理藩篱，全球经济正日益成为一个不可分割的整体。作为经济全球化的必然趋势，国际人力资源管理既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种化的相互了解与不断融合。因此，新世纪影响人力资源管理最根本的因素，莫过于经济全球化所带来的商务自由化和管理创新。由于经济全球化与管理创新快速化，人力资源管理正改变着传统的职能。在我国石油石化企业大踏步迈向国际市场的过程中，HRM（人力资源管理）将由传统的事务性角色转变为组织的关键战略伙伴。     

对标管理切莫“东施效颦”

对标管理(benchmarking),也称基准管理,一般是指一个组织选择一个或多个绩效更优的组织作为标杆,针对一系列运营指标的比较、分析、判断,学习先进经验来改善自身,赶超标杆.20世纪70年代初,美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己,于是开展以产品比较为核心的对标活动.施乐公司于1976年为应付日本企业的竞争开始对标,并于1979年正式提出benchmark的概念.20世纪80年代初,美国企业普遍认识到简单的模仿和学习只能使产品和服务同质化,使企业陷入同质化竞争.为此,他们开始通过跨行业学习,寻求突破之道.     

危机之中求转机——用危机竞争战略提升中国石油石化企业国际竞争力

中国的石油石化企业,首先应该考虑其在竞争中的优、劣势,制定自己提高国际竞争力的战略。     

加强企业管理提升国际竞争力

(一) 中国石油集团公司各单位在前一阶段的“管理增效年”活动中,取得了明显的成效。在下一步工作中,要进一步推动管理创新,逐步建立和完善符合市场经济体制、走新型工业化道路要求以及适合石油石化行业特点的现代企业管理体系,为建设具有国际竞争力的跨国企业集团奠定坚实     

天然气开发对标管理指标体系及评价方法

对标管理是提高企业核心竞争力最直接有效的管理方法之一,在跨国企业中得到了广泛应用,国内知名企业也在逐步推广应用该管理方法来提升企业管理水平和竞争实力。为进一步提高天然气开发生产管理水平,构建了一套具有3单元、2维度、3层级的天然气开发对标管理指标体系,在此基础上利用功效系数法建立了一套对标管理评价方法并开展了对标评价研究和实际应用。研究结果表明：(1)构建的开发对标管理指标体系,能够全面、客观、定量地反映公司和所属生产单位的开发技术水平、生产管理水平和可持续发展能力;(2)基于功效系数法制定的开发对标管理评价方法,能够简单有效地将指标值转化为百分数,从而在生产单位之间开展横向对比;(3)对标管理基于先进、成熟的国际管理经验,能够精准地反映问题,暴露短板,方法简单有效,有助于大幅度提升企业的管理水平。结论认为,通过开展天然气开发对标管理研究,可以精确评价生产单位的工作水平、精准引导生产单位的整改方向、提高开发水平。本次研究构建的天然气开发对标管理指标体系和评价方法对其他油气田公司开展类似工作具有一定的借鉴和参考意义。     

以对标管理推动发展方式转变

兰州石化围绕建标、定标、达标、创标4个环节,建立了独具特色的对标管理模式。兰州石化客观公正地确立对标指标,对具有技术、工艺优势的装置,坚持与系统内和本行业最佳值对标,保持指标的先进性;对缺乏优势的装置与历史最好值对标,力求指标的合理性。     

科技服务型企业培育核心竞争力的问题

自1999年中油集团公司实施重组改制以来,各石油管理局内部许多科研单位被推向市场,由原来的内部事业型费用单位变成自负盈亏的科技服务型企业,管理体制也发生了变化。随着市场的迅速开放,特别是随着我国加入 WTO 后,从事油田技术服务企业之间的竞争日趋激烈,科技服务型企业要想     

浅谈对标管理在油田生产管理工作中的应用

随着我国油田企业规模的不断扩大,油田生产管理模式也应该随之更新,应该向着更规范、更标准的方向发展。新型的油田生产管理方式成了人们研究的目标,好的油田生产管理方式能够帮助油田产业快速发展,而对标管理模式具有更好的协调性,得到了很多业内人士的认可,本文主要研究对标管理方式在油田生产管理工作中的应用。     

强化企业人工成本管理提升企业核心竞争力

一．企业人工成本的含义 所谓人工成本，是企业人工投入的货币化反映。它是指企业在一定时期内，在生产．经营和提供劳务活动中，因使用劳动力而支付的所有直接和间接费用。企业人工成本的构成项目包括：职工工资总额。     

提升管道企业竞争力之道

国内管道企业应建立起完善的现代企业制度,提高在国内外市场上的竞争力。靠现代企业制度提升竞争力企业是市场竞争的主体,国内管道企业应建立起完善的现代企业制度,从而提高我国管道企业在国内外市场上的竞争力。虽然国内管道企业通过引进、应用国际先进技术和装备,技术施工水平得到了很大提高,许多管道设计施工技术已接近或达到国际先进水平。但与国外大型专业油气管道公司相比,国内管道企业的技术水平与管理能力仍有较大差距。主要表现在:结构性矛盾造成的总量过剩,能力富余,使作业成本居高不下;管理体制和经营机制存在的明显缺陷。国外油…     

石油钻井企业市场竞争力探讨

我国加入WTO和石油企业重组改制以后 ,石油钻井企业面临更加激烈的市场竞争。在分析我国钻井企业面临的国内外市场形势的基础上 ,论述了目前钻井企业竞争力方面存在的问题 ,并就增强钻井企业竞争力特别是国际竞争力提出了相应的建议。     

审视企业的核心竞争力

对企业的核心竞争力众说纷纭,有人认为它是企业的市场占有率、赢利能力;有人认为它是企业的技术领先性,具有自主知识产权的产品、稳定的客户;也有人认为它是一个以企业核心技术和管理层组织领导能力为核心的复杂系统,等等。笔者以为,概言之,企业核心竞争力是一种体现企业独有的竞争优势的能力。正如格兰士副总俞尧昌所说的,他们在发展过程中追求的