浅析中国ERL的未来发展

在中国，几年前ERP（企业资源计划）曾经风靡一时，备受企业追捧。但是，当企业实施ERP之后，才发现成效与自己的预期相差太远，以至于“ERP讨时论”和“ERP不适应国情论”的思想凸现。我认为这两种观点都是不确切的。从产品的发展角度看，ERP还远远不够成熟，还有很长的发展道路。何谈过时，中国     

留神ERP暗礁

前一段时间闹得满城风雨的国内“第一起ERP官司”,历时15个月,最终以用户方“退货”、实施服务方付给用户方200万元收场。虽然这次失败的婚姻并没有从根本上对双方造成伤筋动骨般的打击,涉案双方的纷争却为其他试图实施ERP的企业敲响了警钟:ERP除了资金投入和建设本身的风险之外,还暗藏了一大暗礁——实施前是否有明确的权利与义务划分。 一般而言,当一个企业要实施ERP时,通常要与软件开发商或咨询公司签订关于管理咨询方面的合同,从而形成     

驳“ERP过时论”

<正> “ERP过时论”有没有经得起推敲的依据?如果“ERP过时”了,那么ERP的替代品是什么?究竟是谁在制造“ERP过时论”? 历来崇尚严谨、理性的中国人,最近却不知为何,突然抛出了一个惊世骇俗的观点:ERP过时了。但是到落笔为止,笔者仍未发现全球排名100位的管理软件公司在谈论ERP过时,它们仍在兢兢业业地发展ERP。也许它们的思想落伍了,也许中国即将成为世界制造中心而彻底改变ERP的发展方向,也许传统ERP厂商将成为昔日黄花,而几乎     

ERP问题的理性思

ERP是目前企业信息化与电子商务的热点。ERP能给予企业什么样的好处,企业如何实施ERP,如何正确看待ERP与企业管理的关系,文章以理性的思考方式回答这样的问题。文章首先剖析了企业家对ERP的种种困惑,阐述了ERP对企业管理瓶颈的突破作用,最后分析了实施ERP引发的几个问题。     

ERP合同中的甲方乙方

ERP合同概述当一个企业要实施ERP时,通常要与软件开发商或咨询公司签订关于管理咨询方面的合同,从而形成相应的法律关系。在合同中当事人如何平衡好各自的权利与义务,对以后实施的成功与否有着极其重要的意义。从以往实施ERP失败的教训中,我们可以看到很多是因为企业管理制度与     

物流管理推动ERP变革

被捆住手脚的ERP 当时间进入2003年,各大ERP厂商和企业不得不面对的一个现实是:“20年来我国企业在应用MRP-Ⅱ和ERP系统方面投资80亿元人民币,但是成功率不到10％,达到预期目标的更是寥寥无几。”不仅在我国     

ERP肥沃服务田

当生产型企业实施ERP之后,流通企业也频频向ERP招手,于是又有了“服务ERP”。一些企业的服务部门提出“数字化服务”的口号,将ERP管理引入到服务业务。ERP真的就是农家肥,“什么田都能肥”吗?记者为此采访了已经进行这方面尝试的实达电脑设备公司客户服务部总经理简智贤。     

ERP不会过时

在管理软件领域,目前一个非常有争议的话题就“ERP是否过时?”。大约在2002年末,国内外的反ERP风潮开始抬头,有观点认为“ERP将成为明日黄花”,而以SAP、神州数码代表的众多厂商则成为ERP的坚定支持者。作为神州数码管理系统有限公司的副总经理,本文作者钱南强先生拥有13年的ERP实施经验,对于关注企业信息化与ERP的读者来说,相信文中的观点能够使您对ERP有一个更为清晰的认识。     

用供应链管理思想指导ERP系统实施

本文分析了我国一些企业实施ERP不成功的原因,指出了失败的原因是企业仅仅将ERP作为计算机系统项目来实施,没有同时将ERP做为一种管理模式,提出了在ERP的实施中应运用集成供应链管理的实现步骤来分阶段,地改革企业管理模式,才能使ERP在企业管理中真正发挥作用。     

ERP项目的监督

ERP项目是指公司借助于计算机技术,运用企业资源计划（EnterpriseResourcePlan,简称ERP）的理论和应用软件,优化公司业务流程,实现现代化管理的全过程。客观存在的实施ERP系统失败的案例,促使企业的经营者特别关注如下问题：如何保证成功地实施ERF系统？针对该问题,现代管理理论专家、学者,ERP软件的供应商及管理咨询公司都对ERP项目做了全过程的研究;收集、分析ERP项目的影响因素,制定出方法论指导ERP项目各个阶段的具体活动;将ERP项目的综合影响因素,纳入ERP项目管理的控制之中,提高ERP系统实施的成功率。方法…     

对ERP市场的重新检视

当ERP市场的含金量日益上涨,国内软件业也在这场推动中国管理现代化的热潮中,开启了新一轮的ERP圈地运动。金蝶的“全面ERP”、新中大的“超越ERP”,用友喊出的“成熟ERP”都在从不同的角度诠释国内软件厂商对ERP的理解。 然而ERP热潮背后的扩张和发展真正的驱动力是什么?在业界纠正了ERP管理理念和管理实施的诸多问题后,软件应用者和管理软件提供商双方是否开始注意到ERP自身正在发生着开放和拓展的变化?在信息化建设开始进入攻坚阶段的关键时刻,我们势必要对ERP市场进行一次理性思考、重新检视     

系统结束了，应用刚刚开始

英迈在2000年初开始实施其全球化的ERP系统。这个实施过程长达7个月之久,在英迈全球统一的标准下,中国公司的建设也由总公司派来十多个专家来帮助实施。2000年底,英迈中国完成了整个ERP项目的实施。英迈在全球的主要分公司和仓库都通过ERP系统实时联接起来,整个公司的业务也都已经运行在ERP上。     

ERP的概念游戏

“ERP过时了?”当一个人在这个问题上深究时,另一声音却在说,“ERP没有过时,而且我们要更深地挖掘它。” 今天的中国ERP市场就好像文艺复兴时期的欧洲,最不缺少的就是思想家。几乎每一个管理软件厂商都推出了自己的思想,而且对于这种理论的揣摩乐此不疲,其兴趣之高让人担心他们或许已经忘记了自己首先是一个商人。 2002年的他们曾引发了一股平台旋风,进入2003年,以金蝶为代表的国内管理软件几大玩家又再次掀起了ERP的升级浪潮。不到一年,这一领域的事件应接不暇,用户却是措手不及。“当我们还在考证ERP如何选型时,ERP已经过时了?”“当我们拿到他们的ERPⅡ产品时,却又与原来的ERP没有什么大变化。” 从MRPⅡ,ERP、SCM、CRM、ASP到EAS、URP,可怜的IT用户已经经历得太多太多,国内管理软件业的现实却依然无法令人满意。从来都不缺少概念的他们,到底缺少了什么? 他们当然远不满足于做只在国内周旋的“井底之蛙”,然而,在他们还没有多少机会迈出国门时,以SAP、ORACLE为代表的国际巨头们早已鱼贯而入。这些资历、实力都比国内厂商强悍的外来者,在市场上的表现却低调得多:当国内厂商的理念花样百出之时,他们还是ERP。不知道这样的情形是否合理。 在产品就是硬道理的“真理”面前,国内的厂商是不是也应该拿出勇     

企业信息化,别让ERP给"罩"住

现在ERP是不是已经真的在广大企业中流行,我还不敢肯定,但是ERP这个术语在企业管理界已呈泛滥之势,企业发展的大趋势应当说是明确无疑的——走信息化之路。但是一提到企业信息化马上就想到ERP,即便想到SCM之类,最终还是落到ERP上,因为它们都是ERP的“模块”。这样说来似乎还挺有道理。然而,就是这个英文缩写词的用法,对于企业信息化的思路、实施和发展进程的影响却是深远的。     

谁陷害了ERP？

ERP实施不成功往往被归结为管理和观念的原因,但事实上,很多时候是一些你意想不到的问题在干扰着ERP的实施……     

ERP实施体会

自大学毕业,我一直在一家企业负责ERP软件的实施。随着ERP软件在企业的全面应用,我体会到在企业实施ERP的酸甜苦辣,也逐渐积累了一些经验,特别想和广大IT同行交流、探讨。开始实施ERP时,没有经验,也没有同行成功经验可借鉴,只有摸着石头过河。在这样一个具有50年历史的国有企业,ERP系统与传统的管理模式在不断斗争、磨合,使我们承受了风险和压力,它在企业各部门的支持和配合下才一路披荆斩棘。付出的艰辛换来了ERP软件的各个子系统相继在企业得到实施。我们积累了的经验愿意与大家分享。一是引进ERP软件系统,最重要的是学习运用其…     

关于怎样成功实施ERP的几点思考

当所有的管理者都在谈ERP的时候,当很多企业正在实施ERP的时候,或许有很多人发现,真正成功的企业并不多,为企业带来高效益的就更少了.而原因在哪?本文就是从现有的一些现象出发,来探讨怎样才能够真正成功地实施ERP.     

“内外”ERP

中图信息化走到今天,完全是跟着业务的需要,在此基础上,他们也创造出了自己的“基本ERP”和“扩展ERP”的概念     

电力电缆物资管理的ERP应用

随着改革开放的深入和市场经济的完善，企业管理者逐渐认识到，以信息化来推动工业化，是企业发展的必由之路；ERP项目的实施则是企业信息化的首要步骤。本文首先讨论ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划系统）的历程和概念，并以一个在运行的电力电缆物资管理ERP项目为例，说明ERP的实施技术，最后提出在项目实施中所遇到的一些问题。     

ERP系统的实施没有捷径

ERP系统作为一种先进的管理方法和技术,已经得到广泛的认可.国内很多企业都采用了ERP系统来规范基础管理,优化企业流程,提高企业的管理水平.虽然国内企业对ERP的呼声越来越高,但实施ERP系统的成功率却一直很低,大约不到30%.国内企业对ERP的高需求与ERP实施的低成功率之间形成的强烈反差,严重阻碍了ERP系统在国内的更广泛推广.结合企业的实际实施情况来看,推行ERP系统的关键作业是ERP系统的实施问题,并且正日益成为其进一步发展的瓶颈.