基于ERP业务流程管理的IT治理初探

随着Internet在企业中的广泛应用,企业对信息化技术的依赖越来越大,信息化技术已成为企业发展的必备条件。国内很多大型企业争先引入ERP便说明了这一点。但大量的应用现实也反映出了这样的问题,即仅仅引进信息技术并不能解决企业管理的关键问题,     

“新”“旧”IT经理

过去，企业只将自己的ＩＴ部门定位在 单纯提供技术解决方案上，而没有将支持企业整个业务流程的职责划分给他们、这种定位就使得ＩＴ经理们整天忙忙碌碌于琐碎的技术问题，也使得ＩＴ部门处于一个较低的组织级别，ＩＴ部门的职责仅仅是以尽可能低的成本保持现有计算机系统的正常运行。 然而今天，ＩＴ部门的这种形势在越来越多的企业中得以迅速改善，新ＩＴ经理扮演了更多的角色，他们被赋予更广泛的职责，例如，他们要监测整个企业的运行情况、管理一支训练有素的高级技术队伍并要制订未来的ＩＴ战略 因而，一个新ＩＴ经理所管理的计算机…     

像管理“业务流程”一样管理“IT资产”

公司现有电脑多少台？来年还需要购置多少才能满足公司发展需要？年底了，李先生又要开始复杂的ＩＴ资产审计工作了。李先生是一家保险公司的ＩＴ部门总经理。由于公司是中外合资性质，外资方每年都要对公司的资产进行两次审计，这其中就包括ＩＴ资产。这件事忙坏也难倒了ＩＴ部门有关人员。１００多台ＰＣ、５０多台笔记本、２０多台服务器，还有交换机、路由器等网络设备，都需要人工核查和对账。每次审计，都需要一个行政人员、一个财务人员和一个ＩＴ支持人员共同参与。这至少要花费一个礼拜甚至半个月的时间。ＩＴ当然，需要ＩＴ部门管理的，不仅仅是这些硬件资产，软件也同样需要管理。比如微软的Ｖｉｓｉｏ、Ｐｒｏｊｅｃｔ等项目管理软件，一个项目结束之后就不会继续使用，ＩＴ部门应该及时卸载。面对不断追加的ＩＴ投资，以及日趋复杂的ＩＴ应用环境，李先生越来越感觉到ＩＴ资产管理的重要性。     

IT服务持续性管理：“瞄准”关键业务流程

在当今服务导向的业务环境下，企业业务持续运作的能力，在很大程度上决定了其在市场上的竞争优势。对那些业务运作较多地依赖于IT的企业而言，IT服务持续运作的能力则成为决定企业竞争优势的直接因素。尤其是在发生重大灾难的情况下，如何确保IT服务运作的持续性，是值得IT服务管理人员特别关注的问题，在美国“9·11”事件之后，人们越发认识到加强IT服务持续性管理的重要性。     

业务流程就是财产 IT可提高执行力

前一段时间，笔者在《信息与电脑》上就如何活用IT所具有的根本的、具体的解决问题的能力来推行业务改革做了阐述。     

IT的“快”感

在以速度为命脉的快递行业,用户对于“快”的感觉决定了企业的生死存亡。在交通工具的演进似乎走到尽头之后,IT为这场速度的竞赛提供了最好的道具。 UPS、Fedex、DHL、TNT等四家公司在国际快递业号称“四大天王”,它们之间应用最新的科技不断创造“加速度”的竞争,使国际快递业得以在短短十几年间高歌猛进。在国际快递业务中,“快”早已不再是简单的跑腿和运输的概念了,而是一种集电子商务、物流、金融等于一身的综合“素质”。在一些快件处理中     

非常时期“非常IT”

非常时期,人们从来没有像现在这样刻意保持相互之间的距离。但生活要继续,工作不可停止,商务活动不能结束,学习无法放弃。各大IT厂商一方面捐款捐设备体现企业的社会责任,另一方面也纷纷调整其经营策略,与网络有关的产品成为厂商热推的宠儿。 SARS引爆了沟通的革命,“非接触”的概念迅速诞生。大市场饱受SARS之苦,却为网络企业创造了契机。一时间,电子商务、视频设备和通信产品迅速蹿红。国家教委一句“每     

四大瓶颈制约“管理＋IT”的实现

很多企业在信息化过程中，管理和IT是两张皮，搞管理的说搞IT的不懂管理．搞IT的说搞管理的不懂技术．这严重阻碍了企业的发展。为何不能把两张皮合成一张皮？[编者按]     

贾昆：IT“润物细无声”

信息部要参与到商场的整个运作中。从日常经营,到重大促销计划,常规的商品监控等等,信息化管理已经渗透到甘家口大厦的方方面面     

企业IT之美

每一次未实现的成交，每一个看似无意义的动作，这些细小的数据累积起来将成就难以估量的未来。企业IT正逐渐从单纯的简化业务流程转型，把传统流程中最易被忽略的数据价值显像出来，工具手段多种多样，在非量化数据、多维度环境中，彰显IT之美。     

“新”IT经理与“旧”IT经理的天壤之别

过去，企业只将自己的IT部门定位在单纯提供技术解决方案上．而没有将支持企业整个业务流程的职责划分给他们，这种定位就使得IT经理们整天忙忙碌碌于琐碎的技术问题．也使得IT部门处于一个较低的组织级别．IT部门的职责仅仅是以尽可能低的成本保持现有计算机系统的正常运行。     

企业管理的业务流程重组

随着计算机技术、网络信息化的发展与成熟，企业正在向信息化管理转变。企业在引进、实施管理信息化的过程中，面临了管理模式差异的挑战。本文通过实例来说明企业在构建管理信息化平台的同时，会出现管理模式及业务流程的差异，可通过业务流程重组技术来协调这些差异，井提出了该差异解决的方案。     

埃森哲CIO：探路者“云中漫步”

作为资深CIO,Ken Corless在埃森哲工作已经24年之久,十年前从咨询岗位转换为做内部的IT建设,目前主要的职责是探索埃森哲公司内部如何使用云计算技术。2010年埃森哲发布的一份《中国云计算的调查报告》显示,目前云计算在中国发展还比较缓慢,但多数大型中国企业的信息化主管已经开始接受云计算的理念和应用了。     

IT管理管理IT

企业用IT系统来管理业务运作,但“管理者”本身也需要管理。通过基础架构管理、服务管理和业务优化三步走,企业的IT机器才能发挥“确保业务完美运行”的效能     

迈过业务流程与IT的鸿沟

A控股有限公司是一家民营高科技实业投资有限公司,下属有重工股份有限公司、重机有限公司等。2002年销售额近10亿元。主导产品有九大系列六十多个规格型号,其中两个主导产品在国内市场占有率超过40%。在A公司员工斗志昂然,准备大干几年时,却遭遇到他们始料未及的障碍与烦恼——由于企业一直在超常规发展,企业的信息系统已经逐渐不能胜任了。“我们现在的应用很多,ERP、HR、OA等系统都有了,但目前还都是信息孤岛,没能很好地集成,造成这种现象的原因主要是企业发展太快,信息系统不能满足业务发展的需求。按理说,信息系统应该能够支撑企业…     

IT“投入／产出”的行业对比

ERP、CRM、E—marketplace是当前很热门的话题。伴随着这些时髦名词的升温,企业先驱和前仆后继者都不在少数。然而失败的例子不断在身边发生,这促使我们冷静下来考虑:既然企业信息化与电子商务结合以争取未来竞争优势的战略已定,企业信息化应如何进行?有限的投资在哪里才能收到最大回报? 企业信息化是一个过程。简单说就是一个由基本资源信息化(OA/MIS系统),到企业内部绩效管理(MRP,ERP,     

“强”式IT之路

仲强说，刚加入广汇时，企业信息化基础薄弱、情况复杂，各种业务需求千差万别，而且资源有限，很难走通常的IT建设道路。     

“强”式IT之路

仲强说，刚加入广汇时，企业信息化基础薄弱、情况复杂，各种业务需求千差万别，而且资源有限，很难走通常的IT建设道路。     

IT习惯要从“小”抓起

面对业务部门五花八门的需求,CIO要做到及时响应、努力满足,有时候,甚至还要煞费苦心地培养业务部门对IT的需求。在这种情况下,CIO为企业信息化所做的努力已经不仅仅是一种责任,更是一种使命。